Michael Hammer ha sostenido que “el concepto tradicional de gestión está llegando al final del camino”. La muerte del “gerente-capataz” está a la vista. Hammer mismo nos señala que el nuevo modelo de gestión será el del “gerente-coach”. Uno de los desafíos asumidos por Newfield Consulting ha sido contribuir a producirlo. Se trata de un modelo completamente distinto al tradicional. La importancia que en pasado se le confiriera a la autoridad formal, es ahora sustituida por la importancia que adquieren las competencias conversacionales o, lo que también hemos llamado “competencias directivas genéricas”. El nuevo gerente tiene que ganar un amplio rango de competencias de las que muchas veces podía prescindir en el pasado. A continuación veremos algunas de ellas.

El gerente coach tiene, por ejemplo, que aprender a escuchar y lo primero que debe aprender a escuchar es el hecho de que no lo sabe hacer. Hace ya más de diez años, Tom Peters nos reiteraba que la escucha es la competencia quizás más importante de un gerente hoy día. Es importante escuchar las tendencias del mundo, al mercado, a la competencia, a los clientes, a los colaboradores, a los subordinados, etc. Quién sabe escuchar es capaz de abrir para si caminos de aprendizaje. Tom Peters paraba en su advertencia. Sin embargo, no era capaz de decirnos en qué consiste saber escuchar.

El nuevo gerente tiene que ser altamente competente tanto en el manejo de sus juicios, como en el manejo de los juicios de los demás. A partir de los juicios que hacemos tomamos determinadas acciones o no otras, afirmamos un futuro posible y descartamos otros. A partir de los juicios corregimos desempeños y es importante saber cómo entregarlos y como recibirlos. Ligado a los juicios, el gerente coach debe aprender a diseñar espacios emocionales expansivos, desde los cuales se gestan las nuevas posibilidades y se estimula el desempeño. Hoy son muy pocos los que no reconocen la importancia de los factores emocionales en la gestión. Sin embargo, es importante adquirir las competencias específicas que nos permiten intervenir en ellos.

El gerente que hoy tiene que ser capaz de crear una cultura interna de alta impecabilidad en el cumplimiento de compromisos. Sólo en la medida que él y su gente logren cumplir responsablemente las promesas que realizan, podrán distanciarse del uso reiterado y restrictivo de la autoridad formal y podrán avanzar hacia una cultura de alta densidad en confianza. Pero ello implica el desarrollo de un conjunto de competencias genéricas que no siempre poseemos.

El gerente coach debe saber diseñar conversaciones de manera generar interpretaciones más poderosas y alcanzar los objetivos que se propone. Muchas veces sucede que nuestras conversaciones inefectivas lo son porque no supimos tener la conversación que hacía falta (incluso para luego tener aquella que esta vez fracasó). Sostenemos que una conversación infectiva suele ser una conversación equivocada. Y para no tener conversaciones equivocadas tenemos que aprender a identificar múltiples tipos de conversaciones posibles y saber diseñar procesos conversacionales que conduzcan de manera efectiva donde queremos llegar.

Podríamos hacer un largo listado de competencias como las que acabamos de nombrar. Lo importante, sin embargo, es reconocer que el nuevo modelo de gestión supone una transformación fundamental en relación al concepto tradicional. Uno de los rasgos sobresalientes que están involucrados en este cambio guarda relación con la manera de concebir la propia relación entre el gerente y sus “subordinados”. Ello se expresa en la relativa inadecuación de propio término de subordinados, que coloca a estos últimos al servicio de la voluntad del gerente.

En el nuevo modelo, que no pone en cuestión la responsabilidad del gerente en garantizar el alineamiento de su equipo con los objetivos globales de la empresa, no es menos cierto que el gerente se encuentra a su vez al servicio de la capacidad de desempeño de su “gente”. Una de sus responsabilidades es garantizar que ellos incorporen las competencias que se requieren para alcanzar los más altos niveles de desempeño y en poder identificar y disolver los obstáculo que encuentran en ello. Esto último es lo característico del trabajo de un coach. De alguna forma, por lo tanto, la tradicional relación jefe-subordinados parcialmente se invierte. En este nuevo esquema, se disipa por completo la figura del gerente-capataz y emerge, en cambio, la figura diametralmente opuesta del gerente-coach.

Este proceso de transformación no es ni lineal ni fácil. Los competencias necesarias para transitar hacia este nuevo modelo de gestión requieren de un aprendizaje profundo y de importantes transformaciones del gerente acostumbrado al antiguo modelo. No se trata de un tipo de aprendizaje a través cual baste con la mera acumulación de algunas competencias adicionales. No menos imnportante resulta desaprender lo que concebíamos como antiguas “competencias”. Pero incluso ello no es suficiente para dar cuenta de la naturaleza de la transformación requerida.

Este es un punto que ha sido adecuadamente enfatizado por Dee Hock, fundador de Visa Internacional. La transformación requerida suele poner en cuestión no sólo las antiguas competencias del gerente tradicional, pone también en cuestión el tipo de persona en la que su práctica gerencial pasada lo constituyó. Dicho sucintamente: el tipo de persona en la que este gerente se constituyó, simplemente no da la marca para poder responder a estos nuevos desafíos. ¿Significa ello acaso que esta transformación no es posible? De ninguna forma. Solo significa que el proceso de aprendizaje y transformación que es necesario requiere de una profundidad muy grande y de fuertes compromisos. Uno de nuestros objetivos ha sido el diseñar este tipo de procesos. Nuestra experiencia, luego de haber realizado más de 30 programas de formación de coaches, nos demuestra que ello es perfectamente posible.

Presidente de la Red de Newfield Consulting
www.newfieldconsulting.com

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