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Margaret J. WheatleyLuego de tantos años de defendernos de la vida y de buscar mejores formas de control, nos sentamos agotados en las estructuras inflexibles de la organización que hemos creado, preguntándonos que ha pasado. ¿ Qué pasó con la eficiencia, la creatividad y el significado? ¿Qué nos pasó? Tratar de cambiar estas estructuras es el desafío de nuestras vidas. Trazamos sus futuros y los diseñamos para que lleguen a ser mejores. Los impulsamos, los estimulamos. Sentimos miedo, probamos el estímulo. Recolectamos herramientas, estudiamos técnicas. Utilizamos todo lo que sabemos y no llegamos a ninguna parte. ¿Qué ha pasado?

Sabemos que es posible facilitar un cambio organizacional exitoso. Hemos sido testigos del cambio de algunas organizaciones no solo en términos de nuevos fines, nuevos procesos, estructuras, niveles de rendimiento, sino que simultáneamente a eso han aumentado su capacidad para enfrentar el cambio en general. En estos sistemas, luego del esfuerzo de cambio, las personas se sintieron más comprometidas con la organización, con mayor confianza en su propia contribución y más preparadas para enfrentar el cambio como una experiencia continua.

Sin embargo, nos gustaría comenzar aceptando la historia más típica y desalentadora que ha ocurrido a través de varias décadas de esfuerzos de cambio organizacional. Esperamos que al reconocer esta desalentadora información se sientan libres para considerar enfoques muy diferentes.

En estudios recientes, los CEOs ( Directores Ejecutivos) informan que hasta el 75% de sus esfuerzos para lograr un cambio organizacional no han dado los resultados prometidos. Estos esfuerzos de cambio no han producido lo que se esperaba, sin embargo, producen una sucesión de consecuencias involuntarias y poco útiles. Los líderes terminan manejando el impacto de los efectos no deseados en lugar de los resultados planificados que no se materializaron. En vez de disfrutar los frutos de una unidad de producción rediseñada, el líder debe preocuparse de la hostilidad y de las malas relaciones creadas por este nuevo diseño. En vez de enorgullecerse del nuevo rendimiento producto de esta reestructuración, el líder debe enfrentar a un grupo de sobrevivientes agotado y desmoralizado. En vez de complacerse con un alto precio de las acciones luego de una fusión, los líderes deben pelear desesperadamente para obtener personas que trabajen juntas en forma pacífica y que se lleven bien para lograr efectividad.

Se atribuyen muchas culpas en la búsqueda para entender tanto fracaso. Una funcionaria administrativa del área de salud comenta recientemente que:”Estamos bajo tanto stress que todo lo que hacemos es mirar alrededor de la organización para encontrar a alguien a quien matar” (¡ La persona que citó esto es una monja!) Ha llegado a ser muy común decir que la gente se resiste al cambio, que la organización no cuenta con las personas adecuadas para enfrentar el futuro, que las personas no asumen responsabilidad por su trabajo, que las personas son muy dependientes, que todo lo que hacen es quejarse.

Nos gustaría detener la calumnia y la mala voluntad que esto está creando en nuestras organizaciones. Creemos enérgicamente que las fallas en el cambio organizacional son el resultado de ciertos profundos malentendidos en cuanto a quiénes son las personas y qué está pasando dentro de las organizaciones. Si podemos aclarar estos malentendidos, la eficiencia y esperanza puede volver a nuestra experiencia. Un cambio organizacional exitoso es posible si miramos nuestra experiencia organizacional con “ojos nuevos”.

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Hay algo irónico en lo que se refiere a nuestra lucha por llevar a cabo el cambio en las organizaciones. Participamos en un mundo donde el cambio es lo único que existe. Nos sentamos en medio de una continua creación, en un universo cuya creatividad y adaptabilidad va más allá del entendimiento. Realmente, nada es igual dos veces. Y en nuestra vida personal, nos adaptamos y cambiamos en todo momento, y vemos esta adaptabilidad en nuestros niños, amigos, colegas. Existen más de 100 millones de especies en la tierra, cada una mostrando su capacidad de cambio. Sin embargo, nosotros los humanos fracasamos en nuestros proyectos de cambio y acusamos a otros de ser incapaces de llevar a cabo el cambio. ¿Somos nosotros la única especie que se resigna y se resiste? O tal vez todas aquellas criaturas simplemente tuvieron mejores programas de capacitación sobre “Cómo enfrentar el Cambio y la Transición”.

Durante muchos años, a través de nuestro propio trabajo en diversos tipos de organizaciones, hemos aprendido que la vida es la mejor profesora del cambio. Si entendemos cómo se organiza la vida, cómo el mundo mantiene su diversidad interminable y su flexibilidad, podremos en ese momento saber cómo crear organizaciones donde la creatividad, el cambio y la diversidad existan en abundancia y se complementen. Si cambiamos nuestro pensamiento en lo que se refiere a organizar, podremos obtener las mismas capacidades de cambio que vemos en todas partes, en todos los seres vivos. Sin embargo, el mismo hecho de aprender de los procesos de la vida requiere ya un enorme cambio.

PROCESO VIVO DE CAMBIO

Hoy en día es muy común describir a las organizaciones como “orgánicas”. Supuestamente esto significa que ya no las vemos como máquinas, lo que fue la visión dominante de las organizaciones, personas y del universo durante los últimos trescientos años. Sin embargo, ¿se parecen las actuales prácticas organizacionales a aquellas que usa la vida? ¿Se sienten más vivos los recientes procesos de cambio organizacional? De lo que hemos observado, “orgánico” es la nueva palabra de moda que describe los procesos organizacionales que no han cambiado. Estos procesos siguen siendo fundamentalmente mecánicos. En ninguna parte se manifiesta mejor que en la forma de enfocar el cambio organizacional.

Hace algunos años, le pedimos a un grupo de ingenieros y técnicos de Motorola que describieran cómo lo hicieron para cambiar una máquina. A continuación se muestra lo que describieron en un orden consecutivo:

1. Designar a un encargado (manager)
2. Establecer un objetivo mayor y mejor.
3. Definir los resultados directos.
4. Determinar las medidas
5. Seccionar y Analizar el problema.
6. Volver a diseñar la máquina.
7. Implementar la adaptación
8. Probar los resultados.
9. Atribuir culpas.

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¿Le parece conocido? ¿No describe esto la mayoría de los proyectos de cambio organizacional en los que usted ha estado involucrado? Solo vemos una verdadera diferencia: en las organizaciones nos saltamos el paso 8. Muy pocas veces probamos los resultados de nuestros esfuerzos de cambio. Tenemos una vaga noción de los resultados que han surgido (las consecuencias involuntarias) y rápidamente nos damos cuenta que no son lo que planificamos o lo que le vendimos a nuestros superiores. En lugar de ahondar en los resultados, en lugar de aprender de esta experiencia, hacemos todo lo que podemos para desviar la atención de este proyecto. Nos vamos a un nuevo proyecto, anunciamos nuevas iniciativas, volvemos a designar encargados y equipos. Evitar ser culpable se transforma en la actividad central, en lugar de aprender de lo que sucedió. ¡No es de maravillarse que sigamos fracasando!

La vida cambia sus formas de organización utilizando un proceso completamente diferente. Ya que las organizaciones humanas están compuestas por seres vivos (esperamos que esté de acuerdo con esto), creemos que el proceso de cambio de la vida es también una fiel descripción de cómo está ocurriendo ahora el cambio en las organizaciones. Este proceso no puede describirse a través de incrementos claros. Esto ocurre en las confusas estructuras de las relaciones, las redes, que caracterizan a todos los sistemas vivos. No existen etapas simples o loops causales fáciles. En general la comunicación y el cambio ocurren rápidamente pero en forma invisible, encubierto por la densidad de las relaciones recíprocas. Si las organizaciones se comportaran como sistemas vivos, esta descripción de cómo cambia un sistema vivo debería ser conocido para usted.

Alguna parte del sistema (el sistema puede ser cualquier cosa, una organización, una comunidad, una unidad comercial) observa algo. Puede ser en un memorándum, un comentario casual, un informe noticioso. Elige ser perturbado por eso. “Elige” es la palabra clave, la libertad de ser o no perturbado pertenece a los sistemas vivos. Nadie le puede decir a un sistema vivo qué le perturbará (aunque siempre lo intentamos). Si opta por preocuparse, toma la información y la hace circular rápidamente a través de sus redes. A medida que circula la preocupación, otros la toman y la amplifican. La información crece, cambia, se tergiversa, pero en todo momento acumula más y más significado. La información puede llegar a tener una importancia tal que el sistema no puede abordar esto en su estado actual. Sólo después de esto, el sistema comienza a cambiar. Por el sólo significado de la información, está obligado a abandonar sus actuales creencias, estructuras, patrones, valores. No puede utilizar su pasado para que esta nueva información tenga sentido. El sistema realmente debe abandonar todo, sumergiéndose en un estado de confusión e incertidumbre que se siente como un caos, un estado que siempre se siente terrible. Sin embargo, luego de este quiebre, de haber abandonado todo lo que antes era necesario, el sistema es ahora capaz de reorganizarse en una forma nueva. Finalmente, está abierto al cambio. Comienza a reorganizarse en cuanto a nuevas interpretaciones, nuevos significados. Se vuelve a crear con nuevos discernimientos sobre qué es lo verdadero y lo importante. Se transforma en algo diferente ya que entiende el mundo de una manera diferente. Se transforma en algo nuevo ya que se vio forzado a abandonar lo antiguo. Y paradójicamente, como todos los sistemas vivos, ha cambiado debido a que esto era la única forma que veía para lograr su preservación.

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Si ustedes reflexionan sobre la gran diferencia entre estas dos descripciones relativas a cómo ocurre el cambio en una máquina y en un sistema vivo, podrán entender la gran tarea que nos espera. Necesitamos entender mejor los procesos por los que pasa un sistema vivo para transformarse, y luego de entender eso, volver a analizar todo esfuerzo de cambio que emprendemos. Nos gustaría describir más detalladamente estos procesos que utiliza la vida y sus consecuencias en las prácticas de cambio organizacional.

Todo ser vivo, cada microbio, cada persona, se desarrolla y cambia debido a que tiene la libertad de crear y preservarse. La libertad de crearse a sí mismo es la libertad fundamental de toda la vida. Una definición actual de vida en biología dice que algo está vivo si es capaz de autoproducirse. La palabra es autopoyesis, de la misma raíz de poesía. Cada ser vivo es autor de su propia existencia y sigue creándose a sí mismo a lo largo de toda su trayectoria de vida. En el pasado, pensábamos en la libertad como una idea política, o reflexionábamos sobre el libre albedrío como un concepto espiritual. Sin embargo, ahora aparece en biología como una condición de vida inalienable. La vida se da a sí misma la libertad de llegar a existir, y sin esa libertad para crear no hay vida.

 

Margaret J. Wheatley & Myron Kellner-Rogers -1998

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