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decidirGellerman explora por qué los tomadores de decisiones en ocasiones actúan en forma no ética. Basado en tres casos corporativos, el autor identifica y analiza las raíces de la mala conducta que la gerencia práctica a lo largo de las diferentes empresas. Además, provee recomendaciones prácticas y ejemplos para asegurar el comportamiento ético.

El autor identifica cuatro racionalizaciones comúnmente sostenidas que explican por que los que toman las decisiones no se comportan en forma ética: (1) la creencia de que la decisión no es “realmente” ilegal o amoral; (2) la creencia de que la decisión es por el mejor interés del individuo o la corporación; (3) la creencia de que la decisión es “segura” porque nunca va a ser descubierta o publicada; y (4) la creencia de que ya que la decisión ayuda a la compañía, la compañía la ignore y, más aún, proteja a la persona que la lleve a la práctica.

Con referencia a la primera racionalización, Gellerman argumenta que para evadir mal-entendimientos, las compañías deben establecer guías éticas para todos los empleados. Cuando los empleados enfrenten una situación ambigua, algunos pueden concluir que todo lo que no fue predeterminado como indebido debe ser correcto. El autor invoca al viejo principio: ”Cuando la gerencia debe operar en zonas fronterizas oscuras, su guía más confiable es: cuando hay duda, no hacerlo”.

En la segunda racionalización, la ambición juega un papel principal. La gerencia ambiciosa busca formas de atraer la atención propicia al alcanzar los resultados esperados, aún cuando en última instancia implique poner en riego a la organización. Muchas gerencias han sido promovidas basándose en los resultados obtenidos de esa forma dada la falta de una revisión objetiva de sus éxitos. El autor sugiere que una forma de evitar esto es contratar una agencia auditoria independiente, que reporte a los directores externos.

La tercer racionalización, el autor nota, es tal vez la más difícil de combatir, dado que muchas de las conductas restringidas no son detectadas. ¿Cómo prevenir malas acciones que difícilmente sean detectadas? “Haciéndolas más detectable”, argumenta Gellerman. El autor propone incrementar la frecuencia de las inspecciones y de selección al azar junto con otras técnicas, tales como inspecciones programadas sin aviso.

La cuarta racionalización – la creencia de que la compañía va a ignorar las acciones que son tomadas en su interés – está ligada al tema de lealtad a la compañía. Gellerman argumenta que, mientras los ejecutivos tienen el derecho de esperar lealtad por parte de sus empleados, ellos no pueden esperar tal lealtad si la misma depende de cuestiones que interfieren con la ley o la moralidad. Las organizaciones deben, por el contrario, presionar formalmente y regularmente que la lealtad a la compañía no excuse los actos que comprometan su reputación.

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Gellerman concluye que ejemplos más extremos de mala conducta corporativa se deben a fallas en la gerencia. Por tanto, una mejor comunicación mas clara, más objetiva y con mecanismos más frecuentes de control, sería mas efectiva para evitar el mal comportamiento de la gerencia.

Fuente: Harvard Business Review, “Harvard Business Review on Ethics,” Boston: Harvard Business School Publishing Corp, 2003

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Comentarios (0)

  1. diego herrera dice:

    me gustaria mucho tener este articulo completo y ojala estuviera en español
    gracias

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