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carlos herrerosEn  un trabajo anterior titulado “Coaching: La tercera opinión” presentaba el coaching ejecutivo como una modalidad de coaching en la que el coach aporta “la tercera opinión”, acompaña, crea espacios de reflexión y es caja de resonancia de ideas, pensamientos, proyectos que el directivo tiene aún en lo que pudiéramos llamar “fase de incubación”. Hoy entramos en otro área de máximo interés para los ejecutivos: el coaching estratégico.

Si coincidimos en que una de las tareas esenciales de los ejecutivos consiste en pensar constantemente en el futuro de la organización, en actuar para que ésta se adapte continuamente al entorno-no digamos si consigue modelarle, caso, por ejemplo, de Microsoft y su sistema operativo Windows; quizá también el de nuestra Zara con un modelo de negocio que está siendo imitado( The Gap, H&M, Mango, etc.) en un sector que parecía maduro hasta que lo cambió la firma de Arteixo- concluiremos que estas actividades son esencialmente estratégicas. La tarea primaria del directivo es esencialmente estratégica y el coach no puede ser ajeno a ella.

Durante muchos años se ha pensado en la estrategia como una actividad esencialmente cognitiva. Se hace un estudio de posicionamiento o de competencias esenciales, se construyen escenarios, se determinan los factores críticos de éxito, etc., y de todo ello resulta una estrategia que se formaliza en un plan. Sin embargo, una parte del proceso sigue estando oscura; ya lo dijo Gary Hamel hace poco tiempo: “El pequeño secreto inconfesable de la estrategia es que nadie sabe qué pasa en el fuero interno de los estrategas, cómo se pasa de las ideas a la acción”. Sólo muy recientemente se empiezan a tener en cuenta la intuición, la oportunidad( es muy conocida la revisión del caso Honda que realizó hace años Richard Pascale que demostraba que la japonesa se introdujo en el mercado norteamericano de forma muy diferente de la que preveía el plan estratégico) y, sobre todo, el cuestionamiento de casi toda la teoría de la planificación estratégica cuando se acepta que lo único que sabemos del futuro es que es incognoscible. Todo lo que sabemos del futuro es erróneo.

Por eso más que nunca se habla ahora de la intención o del objetivo estratégico( “strategic intent”) que, tal como lo concibe Henry Mintzberg, es un proceso continuo que opera en el presente, en el aquí y en el ahora; combinando lo racional como lo emocional, lo cognitivo con lo intuitivo, lo individual y lo grupal.

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Porque si el entorno, el presente y los futuros, fueran conocibles o deducibles, la planificación estratégica consistiría en saber leerlos y decidir cómo abordarlos. No solamente no es posible, sino que incluso nuestra experiencia como coaches prueba que no hay un solo entorno, sino que cada uno ve una parte o lo interpreta de una manera particular. Como ha demostrado Antonio Damasio, lo cognitivo está condicionado por lo emocional.

Un proceso de coaching estratégico puede empezar ayudando al ejecutivo a pensar cómo sus emociones, su historia, sus modelos mentales, están afectando a su sistema cognitivo. No menos conocido que el caso de Honda y la revisión del mismo que hizo Richard Pascale, es el de Apple con su Macintosh frente al Windows de Microsoft. En un momento en el que unos leían el entorno y concluían que no abrirían su sistema operativo- porque los usuarios de Macintosh eran, y siguen siendo, unos verdaderos fans y enviaban señales a la empresa, feedback, diciéndoles que eran los mejores, que no tenían rivales, que Windows era una mala imitación ( lo cual era probablemente cierto)- el otro tomó la decisión opuesta. Los resultados hoy, son incuestionables sobre quién estaba equivocado y quién en lo cierto. Ésta es la razón por la que en el proceso de coaching ejecutivo hay que reflexionar con el directivo sobre qué tipos de información y de feedback está recibiendo y cómo los gestiona.

La estrategia tiene hoy otro nombre que es la innovación contínua. El peligro del directivo es que esté tan emocionalmente anclado con lo que tiene, con lo que existe, con lo que ha venido sirviéndole y produciendo buenos resultados que se resista a pensar en la innovación, en el cambio permanente que supone la estrategia actual.

Sabemos que el coach se diferencia del consultor en que aquél hace preguntas y éste aporta respuestas. Una de las preguntas clave de cualquier coach es “¿Por qué?”. Pues también lo es en el coaching estratégico. Preguntar por qué es el acto fundamental de la búsqueda de conocimiento; si se quiere, de la verdad. La búsqueda de las raices, de los orígenes, de las causas hace que la formulación estratégica se diferencie de pautas pasadas y de imitar a los competidores.

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Una de las habilidades de los buenos coaches es preguntar: ¿Por qué?

Autor  Carlos Herreros de las Cuevas – Presidente de AECOP

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