Uno de los escollos más duros en la vida de un alto ejecutivo es enfrentarse a la siguiente disyuntiva: ¿qué hacer con un proyecto que no está dando resultados?

Los managers a cargo del proyecto suelen demorar todo lo posible el final, porque saben finalmente que perderán su empleo. Los altos directivos, por su parte, optan por seguir financiando una unidad de negocios ineficiente antes que cerrarla. ¿Por qué?

Según el estudio “Learning to let go” de la consultora McKinsey, el factor que más pesa al momento de demorar la salida, es el orgullo. La mayoría de estos empresarios prefieren soportar proyectos fallidos antes que ver manchado su brillante currículum.

Pero, ¿Cómo saber cuándo retirarse? Según McKinsey, el proceso tiene tres pasos básicos:

1. Es necesario evaluar continuamente cada producto, proyecto y unidad de negocios. La empresa debe contar con perfecta información de los resultados de sus proyectos presentes y sus expectativas de rendimiento futuro.

2. Con la información en mano se detecta la unidad de negocios fallida. Es hora de decidir: ¿suspender momentáneamente el proyecto o eliminarlo definitivamente? ¿Podría ser mejorado para que rinda frutos?

3. Por último, con la decisión tomada, llega la hora de resolver los detalles de la salida. ¿Todos los managers y empleados serán despedidos? ¿No pueden ser reubicados en otras áreas de la empresa? ¿Cómo comunicar la decisión a los accionistas?

Por lo tanto, advierte McKinsey, un buen “timing” en la decisión de cuándo salir es fundamental para dar luz a nuevos proyectos que brindarán mejores servicios a los clientes.

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