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M.M: Dr. Senge usted les ha hablado a los gerentes acerca de la importancia de la “disciplina” y de la “maestría personal”. Describe a las organizaciones como comunidades de práctica. Su explicación parece tener un fuerte componente de práctica espiritual.

P. S. Cada vez más incorporamos a nuestro trabajo diferentes prácticas, tal como varios tipos de meditación. Esto comenzó con el trabajo acerca del diálogo. Encontramos que el diálogo a menudo incluye tiempo para el silencio; quizás realmente necesitamos cultivar la capacidad de sentarnos en silencio. Esto es bastante parecido a lo que hacen las formas tradicionales de meditación o contemplación. Aunque habíamos estado realizando el trabajo que describimos en “La Quinta Disciplina” durante diez o quince años antes de publicar el libro, no usábamos la palabra “disciplina”. Esa palabra vino a mí mientras estaba escribiendo el libro, me dí cuenta que en realidad estábamos hablando acerca de una “disciplina”, con el mismo espíritu con el cual la palabra es usada en las artes creativas o en las tradiciones espirituales durante miles de años. La idea es que las personas pueden tener potenciales o talentos, pero no pueden cultivarse sin disciplina.

Las organizaciones son concreciones del deseo humano de estar juntos, este deseo nos enfrenta con la complejidad y multidimensionalidad de nuestra existencia. A menudo digo que el liderazgo es profundamente personal y también colectivo. Esta es una paradoja que los líderes tienen que tener en cuenta. Depende de ellos, de sus convicciones, de su claridad, de su compromiso personal para cultivarse. Por otro lado, no depende de ellos. Es un fenómeno inherente a lo colectivo. Se puede decir que las organizaciones son una forma de practicar lo que significa vivir como seres colectivos, no sólo como seres individuales. Esto es así, pienso que la disciplina de trabajar juntos trata esa temática. Hay temas y dificultades que sólo se manifiestan cuando somos vulnerables por estar en grupo (collective).

M.W.: Amo esa paradoja que expresa Peter, cuando trabajé en el proceso organizacional de un monasterio Budista llamado Gampo Abbey, el principio con el cual nos encontramos fue que todo lo que aprendimos a través de la meditación, podíamos utilizarlo en la práctica de las organizaciones. Mucho de lo que hoy usamos para dialogar es en realidad una débil imitación de herramientas que hemos aprendido en la meditación, tal como: estar alerta, escuchar, dejar ir, no tomar las cosas como parecen. Es muy útil saber que todas las características de un buen meditador pueden ser llevadas a la experiencia colectiva de las organizaciones.

M.M.: Sintetizando el punto de vista que ambos parecen presentar en sus escritos sería que la realidad fundamental es el cambio; que las organizaciones sufren porque solidifican (solidify) la situación, pero que pueden lograr armonía si trabajan con éxito con la apertura (openness) y la incertidumbre, y que allí hay un camino de disciplina y práctica para recorrer. Suena como las Cuatro Nobles Verdades del Buda, sólo que aplicadas a las organizaciones en vez que a los individuos.

M. W.: Usted no es el único que se dio cuenta de eso. Pienso que tanto Peter como yo, ambos encontramos que hay una gran profundidad en entender la vida desde la perspectiva del Budismo. Hablando de mí, me di cuenta del tema del cambio y la incertidumbre a través de la biología. Ese darme cuenta del cambio continuo que llamamos vida me condujo a las antiguas tradiciones espirituales, porque nuestra mente occidental ha olvidado que la vida es cambio. En vez de eso nos promete alejarnos de la incertidumbre y nos promete la habilidad de controlar todo. Es como un caso de trescientos años de identidad equivocada.

Cuando me fijé en las Antiguas Tradiciones de Occidente, fue de gran aprendizaje para mí comprender que la mayoría de las culturas indígenas y no sólo el Budismo, habían comprendido muy bien que la vida es un proceso de cambio continuo. La vida no se organiza de acuerdo a nuestras necesidades y demandas. Hay fuerzas elementales que tienen que ver con la creación y la interrupción (disruption) que necesitamos comprender para poder trabajar con ellas.

Cuando nos encontramos con el cambio, tenemos que ser capaces de comprender nuestros patrones habituales y estar dispuestos a ingresar a una manera diferente de ser. Uno de los dilemas que tenemos en las organizaciones es que debemos estar dispuestos al cambio y lidiar con el caos y la incertidumbre como partes de la vida, pero hay muy pocas creencias organizacionales que puedan sostenernos para vernoslas con esos temas. No conozco muchas organizaciones en las cuales las personas en niveles directivos se sientan confortables con la incertidumbre. Aún queremos que la gente que nos lidera nos salve de la incertidumbre. No sólo deben cambiar los líderes, sino también nuestra idea acerca de para qué queremos a los líderes y de qué queremos que se ocupen.

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P.S.: Una de las preguntas que se ha vuelto central en mi pensamiento es esta: “¿Tiene sentido considerar si hay una cosa tal como el cultivarse, mejorar, colectivamente?”. Uso el termino “cultivarse” en este contexto para significar un desarrollo profundo, para llegar a ser un Ser Humano. (Becoming a human being.). ¿Puede un grupo, un cuerpo de personas que trabajan juntas, estar comprometidas como colectivo con este cultivarse?.

Señalo tres puntos del Budismo referidos al cultivarse: un compromiso hacia la práctica de la meditación, un compromiso con el estudio, y por supuesto un compromiso con el servicio, con dedicar la vida a algo más allá de uno mismo. Es muy rico pensar cómo serían estas tres dimensiones del cultivarse en una situación colectiva. No es lo mismo que decir: ¡que todos mediten!, porque la meditación es una de las tres dimensiones del cultivo personal (personal cultivation). Esta se ha transformado en una cuestión muy significativa en el último año.

M.M.: En el Budismo se dice que uno tiene herramientas (skillful) sólo cuando tiene sabiduría, lo cual es ver como verdad que nada es permanente. ¿Eso, también es verdad para las organizaciones? ¿es verdad que la inteligencia de las organizaciones o sus herramientas se adquieren por ver que todo cambia, y que si se ve el mundo como fijo e inmutable las organizaciones no serán ni efectivas ni exitosas?.

P.S. : El único problemas en su pregunta es la palabra “seeing”. Uno no se vuelve sabio, solo por desearlo. Una vez más, el cultivarse, disciplinarse, es esencial. De igual forma no es suficiente para las organizaciones querer estar habilitadas para el cambio. No es suficiente con sólo leer los libros correctos y adoptar un sistema de nuevas creencias que digan está bien, todo está cambiando. El verdadero tema es, cuando todo está dicho y hecho, ¿ puede usted realmente operar, funcionar de esa manera?. Así que no es sólo una cuestión de buenas intenciones. Tal como sucede en cualquier disciplina religiosa o del campo artístico, es una cuestión de trabajo duro y de saber cómo hacerlo. ¿Tiene las herramientas, los instrumentos adecuados?. ¿ Tiene los métodos?. ¿Tiene quién le enseñe?. Esas son todas cuestiones que ayudan a desarrollar un camino.

M.W.: Para las organizaciones es un gran paso moverse desde la idea que tienen que verselas con el cambio, hacia la comprensión que si vamos a estar en un medio en cambio continuo, entonces todas las formas en las que hemos aprendido a gerenciar necesitan ser examinadas. ¿ Han brindado las organizaciones el darse cuenta, la información y la mentalidad que permite a las personas permanecer en ese baile?. Porque como dice Peter, las organizaciones aún no tienen las herramientas, ni los métodos analíticos, que sostienen a las personas en este proceso de cambio continuo. Por mucho que digamos que queremos cambiar a nuestras organizaciones para hacerlas más adaptadas, aún no sabemos las cosas que podemos hacer para ser efectivos en el cambio.

P.S.: Pienso que este es un punto muy importante. Porque tenemos la tendencia de pensar que si leemos algo, ya lo podemos hacer. Que si tenemos la idea, ya lo hemos aprendido. Por otro lado sabemos que eso no tiene sentido: nadie aprende a tocar el violín tomándolo y diciendo: “¡Voy a ser un violinista!”. Pero sin embargo pensamos que la gente puede aprender acerca del cambio participando durante dos o tres días de un seminario o leyendo un libro. Estamos hablando de un cambio real, de un giro de 180 grados, de que en vez de tratar de controlar todo, estamos aprendiendo a alinear nuestras intenciones con las realidades emergentes. Este es un cambio profundo en nuestra manera de ser. Y uno no esta habilitado para hacerlo sólo por tener la idea en la cabeza, debe hacerlo, no sólo pensarlo.

M. W. : Un aspecto importante de esa práctica es el tiempo, tiempo para reflexionar, tiempo para meditar. Y el tiempo es algo que está escaseando.

M.M. : Hemos hablado acerca de la práctica personal y del medio impregnado de cambio en el que las compañías deben operar. Hablemos de la naturaleza de las organizaciones.

P.S.: Las organizaciones se forman porque la gente trabaja junta. En un sentido real las organizaciones son fenómenos vivientes, durante mucho tiempo fueron entendidas de esa forma. Esta imagen fue abandonada debido a las ideas de la ciencia Occidental, de Kepler, Newton y Descartes, quienes concebían al cosmos como un reloj gigante. Cuando comenzamos a desarrollar la era industrial, gradualmente comenzamos a ver más y más la vida como semejante al mecanismo de una máquina. Esta imagen tan poderosa nos conduce a ver todo, incluyéndonos a nosotros, nada más que como un conjunto de mecanismos muy elaborados. Esta forma de pensamiento se ha desarrollado insidiosamente desde hace sólo cien años, hasta el punto de no darnos cuenta de cuanto nos ha capturado.

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Por supuesto que esta imagen incluye ver a las organizaciones como máquinas. En este sentido una compañía es literalmente una máquina para hacer dinero. Hay “inputs”, que son los recursos materiales, los recursos que dan energía o recursos humanos, y de afuera llega el dinero. Si ese no es el resultado, la máquina no es buena y se trata de arreglarla. Esto se hace encontrando líderes nuevos, que puedan manejar el cambio o controlar mejor las cosas. En la era de la máquina, la palabra gerenciar significa literalmente “controlar”.

Por otro lado veamos el sentido literal de la palabra “compañía”. No significa una máquina, sino un grupo de personas, y aún mantenemos ese uso cuando hablamos de la “compañía de una persona”. El antiguo símbolo chino para compañía significa “trabajo de la vida”. Las viejas ideas dicen mucho acerca de lo que se trata una compañía: un grupo de personas creando algo juntas, y consecuentemente siendo una especie de fuerza viviente.

M.M.: Si observamos las organizaciones desde ese punto de vista, ¿qué significa ser un líder?

M.W.: El líder es aquel que puede trabajar con otros y estimular aspectos muy poderosos y positivos de la creatividad humana. El líder no crea esas energías, pero las sostiene. Tiene que tener una creencia sincera en el compromiso y creatividad de la gente con la que trabaja.

Aún nos sentimos muy mal entre nosotros. Cada vez más estamos siendo empujados a enfrentarnos, sentirnos insultados, asumir que las personas son malintencionadas antes que bien- intencionadas. Como cultura estamos en ese lugar. Estamos muy lejos unos de otros, estamos muy lejos de creer en el otro. Así que he estado trabajando con la idea que un líder es aquel que tiene más fe en la gente que la que se tienen entre ellos, o en ellos mismos. El líder es aquel que con coraje sostiene oportunidades para que la gente se junte en el trabajo organizativo. El líder es aquel que cree en la creatividad de la gente y en su deseo de hacer algo significativo. Creo que el primer acto de un gran líder es un acto de fe. Veo al líder como aquel que alienta a la gente para que esté junta, que la sostiene con recursos y que mantiene el campo claro para que las personas puedan hacer sus trabajos. El líder cree que somos suficientes, suficientemente talentosos como para hacer el trabajo.

P. S.: Pienso que Meg se ha referido a algo central. Esos primeros pasos marcan la dirección del viaje. Por ejemplo, tomemos un área en particular, la jerarquía. Hay jerarquía basada en la creencia que la gente no es suficiente. Hay jerarquías basadas en la creencia que la gente sí lo es. Nosotros como personas creamos las jerarquías, la cuestión es qué nos pasa con eso que hemos creado. Las jerarquías que hemos creado en escuelas o negocios son de obediencia. Pero también hay jerarquías de sabiduría, para ellas no se requiere la obediencia; se basan en la elección. Si una persona ha vivido mucho o ha trabajado para lograr algo, lo reconocemos y podemos decir: Puedo aprender de usted. Estaré agradecido de ser su alumno.

M. W.: La cuestión de la obediencia es una de esas cosas que nos llevan por el lado contrario de la corriente de la vida. Una de las características fundamentales de cualquier tipo de vida es la libertad para elegir. Los organismos vivos eligen si seleccionarán algo o no, si lo registrarán o no; entonces eligen si serán alterados, perturbados o no. Si el organismo elige serlo, aún tiene la libertad fundamental para decidir de qué forma responderá. La obediencia no es un proceso natural de la vida.

P.S.: Los sistemas vivientes por su naturaleza se resisten a ser obedientes.

M.W.: La consecuencia de no honrar al derecho intrínseco de la vida a la autodeterminación es que cuando le pedimos a la gente que obedezca y lo hacen, se limitan, se desvitalizan. Desaparecen, se vuelven autómatas.

P.S.: Uno obedece pero pierde espíritu, fuerza.

M.W.: Pierde la vida.

M.M.: En esa perspectiva, quizás se podría argumentar que la mayor influencia espiritual desvirtuada en nuestra sociedad hoy día es la estructura de las organizaciones y de los lugares de trabajo.

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M.W.: No diría eso. Diría que los mayores problemas espirituales son esas profundas convicciones, percepciones o creencias presentes en la mente Occidental, acerca de lo que es valioso en la vida.

M.M.: Parece que la manifestación más poderosa de eso sucede en el trabajo, lugar en el cual pasamos la mayor parte de nuestras horas.

P.S.: Es fácil hablar contra las organizaciones, pero debemos recordar que nosotros somos los que hemos creado eso. Los lugares de trabajo son el resultado de la conducta humana. Y a menos que comencemos a darnos cuenta de ello, seguiremos tratando de echar culpas afuera. Reorganizaremos o trataremos de encontrar al líder adecuado para seguir en lo mismo, en vez de darnos cuenta que tenemos los líderes que tenemos y las organizaciones que tenemos porque los hemos buscado así y porque los formamos así.

Habiendo dicho esto, pienso que el crecimiento en el número de instituciones a lo largo de los últimos cien años ha sido de un desarrollo significativo. Siempre ha habido compañías, durante miles de años han existido varias formas de comercio, pero no hemos tenido nunca corporaciones globales. Eso representa un cambio significativo. Si literalmente lo tratásemos como un fenómeno viviente, podríamos decir que esas nuevas “especies” de instituciones enormes corporizan y dan forma a la profunda sensibilidad de la cual habló Margaret, o también se podría decir, a esa profunda “insensibilidad”.

Las instituciones corporizan en gran escala esa manera de ser que está tan fuera de contacto con quiénes somos, y con la naturaleza del fenómeno viviente. Pienso que uno de los lugares en los que podemos encontrar un alto grado de influencia para producir cambios es en el ambiente de las instituciones. Pero debemos tener cuidado de darnos cuenta que también estamos hablando acerca de escuelas y organizaciones sin fines de lucro, tanto como de corporaciones. Todas son instituciones.

M.W.: Estoy totalmente de acuerdo. Lo que realmente necesitamos cambiar son nuestras conductas y hábitos organizacionales de base. Es por eso que de muchas formas este tiempo es diferente. En este tiempo hay muchas instituciones muy grandes que ejercen un poder desigual sobre la conducta individual. Aún no sabemos que podemos elegir una manera diferente de hacer las organizaciones. El gran desafío de nuestro tiempo es comprender que la manera en que nos organizamos está aumentando la problemática con la que nos encontramos.

P.S.: En algún sentido la gente se junta en las organizaciones con propósitos nobles, pero se encuentran con formas que limitan y aún destruyen la vida en el proceso. Cuando profundizamos en esta manera de organizar, nos encontramos con nosotros mismos. Nos encontramos con nuestros miedos, ansiedades y creencias.

El cambio debe ser personal e institucional a la vez. No puede ser uno u otro. Es un poco como el Taoísmo, que trabaja básicamente a través del cuerpo. Los taoístas saben que el si mismo (self) y el cuerpo no son lo mismo y esta distinción es una parte básica para mejorar. En un sentido estamos tratando de ser Taoístas organizacionales. Decimos que tenemos este gran cuerpo que hemos creado, llamado cuerpo institucional. Puede ser un medio para ejercitarse en facultades y potencias, es decir cultivarse, tal como un cuerpo físico puede ser un cuerpo para cultivarse y mejorar, pero eso será posible sólo si comenzamos a verlo como una posibilidad.

Entrevista a Peter Senge y Margaret Wheatley por Melvin Mcleod.

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