La mayoría de las organizaciones, suelen tener importantes dificultades para aprender de sí mismas, debido al modo en que estructuran el trabajo, son dirigidas, y enseñan a sus miembros a pensar y comportarse. En consecuencia, les cuesta crecer y madurar como organización.

Cuando una organización fracasa en algún ámbito de su actividad, con bastante antelación, suelen aparecer señales que advierten del peligro, sin que, normalmente, se les preste demasiada atención. Las consecuencias en muchos casos, son trágicas. Por ello, es importante conocer cual son los obstáculos que impiden a las organizaciones aprender de sí mismas , y de la realidad donde operan.

Los principales obstáculos al aprendizaje organizacional, son los siguientes:
 
YO SOY MI PUESTO
Si se pregunta a los empleados de una organización, de que forma se gana cada uno el sueldo, normalmente responden describiendo las tareas que realizan a diario. Rara vez aluden al propósito general de la empresa, de la que forman parte, porque la mayoría de las personas, se perciben así mismas, inmersas en un sistema , sobre el que apenas ejercen influencia. En consecuencia, ven sus responsabilidades profesionales, limitadas exclusivamente al puesto que ocupan. Cuando esto sucede de manera exagerada, es dudoso que exista un buen nivel de compromiso con la organización.

EL ENEMIGO ESTA FUERA
A partir de los aprendizajes que influidos, por la cultura organizacional, vamos acumulando con el transcurso del tiempo, terminamos culpando de nuestros propios errores y decisiones, a factores externos, de los que decimos no ser responsables. Sin embargo, la realidad demuestra que las principales consecuencias negativas que nos perjudican, y con las que nos gustaría no tener nada que ver, dependen en gran medida de nuestras propias actuaciones y comportamiento. El pensar que los problemas, tienen siempre un origen externo a nosotros, refuerza y consolida este error de manera peligrosa y recurrente, tanto para nuestro futuro colectivo como individual.

SER REACTIVOS
Para afrontar con éxito problemas difíciles, es necesario hacerse cargo de ellos, anticipadamente, sin esperar a que estalle la crisis para resolverlos. La actitud reactiva, consiste, precisamente, en esperar a que una situación se vuelva incontrolable, para tomar, solo entonces, las medidas necesarias conducentes a su solución.

OBSESIÓN POR LOS HECHOS
Estamos educados de forma, que tendemos a percibir la vida, como una sucesión de hechos aislados, y creemos que para cada uno, existe una sola causa obvia, que lo crea y lo explica. Los hechos, dominan las discusiones empresariales, reforzándose el énfasis que se pone en hablar de los acontecimientos inmediatos.
Sin embargo, esta tendencia a resaltar lo inmediato, nos impide percibir patrones más amplios que subyacen a los hechos concretos, y comprender las causas que crean y mantienen estos patrones de acción. Actualmente, las principales amenazas para nuestra supervivencia, tanto en el ámbito social y organizativo, no provienen de los hechos repentinos, sino más bien de procesos lentos y graduados (natalidad, armamento, ecología, educación, pobreza), a los que no prestamos la debida atención.
No puede haber aprendizaje generativo, si el pensamiento está dominado y fascinado solo por los hechos inmediatos , porque de este modo, a lo sumo podremos predecir un hecho antes de que ocurra, pero no aprenderemos a crear procesos y dirigir cursos de acción.

PARADOJA DE LA RANA HERVIDA
Si introducimos una rana en un recipiente con agua hirviendo, al contacto con el agua, saltará inmediatamente escapando del peligro. Pero si la ponemos en un recipiente con agua templada, no escapará porque no percibe peligro alguno. Cuando subamos la temperatura de 21 º a 26º C., la rana no hará nada. Y a medida que sigamos aumentando la temperatura de manera lenta y progresiva, la rana se inhibirá, hasta que finalmente, no podrá escapar y morirá.
La mayor parte de los sistemas sensoriales de detección de amenazas en los seres vivos, están diseñados para activarse ante cambios repentinos del medio ambiente, pero no para enfrentarse a cambios lentos y graduales. Para aprender a percibir procesos lentos, debemos aminorar nuestro ritmo frenético de actividad, para prestar más atención tanto a lo evidente, como a lo sutil, que no suele percibirse al primer golpe de vista.

LA ILUSIÓN DEL APRENDIZAJE POR EXPERIENCIA DIRECTA
La experiencia directa, es sin duda, un potente medio de aprendizaje. Realizamos un acto, y según sea acertado o erróneo, acometemos el siguiente, y así acumulamos una sucesión de aprendizajes. Pero ¿qué sucede cuando no podemos ver las consecuencias de nuestros actos?, ¿qué sucede si las consecuencias directas de nuestra conducta, aparecen en un futuro distante, o en una parte lejana del sistema?
Cada individuo posee un “horizonte de aprendizaje” que le aporta una franja de visión en el tiempo y en el espacio, dentro de la cual, evalúa su eficacia adaptativa al medio. Pero cuando los actos tienen consecuencias que sobrepasan los límites del horizonte de aprendizaje , es prácticamente imposible aprender de la experiencia directa. Si los ciclos duran más de uno o dos años, son difíciles de ver, y en consecuencia es difícil poder aprender de ellos.
Este dilema, tiene con frecuencia, dramáticas consecuencias para las organizaciones. Las decisiones más críticas, suelen ejercer su influencia en el sistema, durante años. Así sucede con la Investigación y el Desarrollo , la Tecnología y las Instalaciones , o la Promoción del Personal , que modelan el clima estratégico de la organización durante años.
Para poder afrontar decisiones importantes, las organizaciones se han dividido en jerarquías funcionales, lo que tradicionalmente ha permitido resolver con relativa facilidad determinadas decisiones, pero éstas con el paso del tiempo, han terminado convirtiéndose en “feudos” . Esto hace que los problemas complejos , que trascienden los límites funcionales de los departamentos, se vuelvan invisibles , y no sea posible afrontarlos de manera eficaz.

EL MITO SALVADOR DEL EQUIPO DIRECTIVO
Durante muchos años se creyó que un Equipo de Dirección , que representase a las diversas partes de la organización, podría resolver todas las dificultades que se presentasen en materia de coordinación. Sin embargo, la realidad ha demostrado, que estos equipos, pasan la mayor parte del tiempo luchando entre sí, defendiendo el territorio de cada uno , y acallando sus desacuerdos internos. Las decisiones que así se toman son “componendas” que en realidad sólo reflejan, lo que es aceptable para el equilibrio de fuerzas existente en cada momento. Cuando tienen que enfrentarse a problemas complejos o nuevos, son incapaces de aportar soluciones eficaces, porque para la mayoría de los directivos, los procesos de búsqueda y creatividad colectiva , constituyen una amenaza difícil de superar.
Ante la incertidumbre o la ignorancia, bloqueamos nuestra comprensión sobre lo que verdaderamente nos amenaza, y sobre las soluciones más adecuadas que deberían aplicarse. El resultado final es la “Incompetencia Cualificada; es decir, equipos de personas preparadas, que se cierran al aprendizaje colectivo, bloqueando con ello, el desarrollo de las personas que dependen de ellos, y el de la organización en su conjunto.

Adaptado de Peter Senge

Tomado de la red.

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