Muchas empresas no saben porqué fracasan sus negocios, pues sienten que llevan a cabo estrategias claras y bien definidas, sin embargo; los expertos señalan que los planes fracasan porque toda la planificación que se realiza equivale a 1% del trabajo, mientras que la implementación es sólo 99%.

A inicios de los 90, Robert Kaplan y David Norton se dieron cuenta de que el 95% de los empresarios ni siquiera comunicaba la estrategia que pretendía implementar a los empleados.

Por ello crearon un método que buscaba controlar la ejecución de las estrategias en las empresas de Estados Unidos pues 85% de las compañías sólo se dedicaban a cuestiones de ejecución menos de una hora por mes.

De la teoría a la práctica

El problema de los fracasos tiene un origen de naturaleza conceptual. Todo plan está compuesto de dos etapas; la “elaboración” del plan y la etapa de “ejecución”. La primera etapa se sustenta en la reflexión y la segunda etapa se perfecciona en la acción.

Así, la mayoría de los casos de ineficacia se explican por fallas en la segunda etapa, es decir, la ejecución, la puesta en marcha del plan.

“Es mucho más sencillo elaborar un plan que ejecutarlo” dice el coach, Esteban De Gyvés.

Entonces, ¿Dejamos de planificar?

Es tentador pensar que si se dedica menos tiempo a ese plan de marketing ahorrará tiempo y trabajo. No es un mal razonamiento, pero es poco recomendable porque de no hacerlo el resultado puede ser aún peor.

Los planes proporcionan, al menos, un sentido del propósito de manera que, cuando no se realizan, las empresas se ven indefensas.

Igualmente, el hecho de planificar obliga a pensar sobre puntos importantes, a tener en cuenta aspectos que seguramente se pasarían por alto si no se planificara.

La solución

La única estructura que puede acercar la elaboración de un plan y la ejecución del mismo es la “Estrategia”. Ésta incorpora los esfuerzos de la “reflexión” y la “acción”.

Etimológicamente la palabra estrategia proviene del vocablo griego “strategos” que significa “general”. En cualquier contexto, un general no sólo está preocupado de “elaborar el plan”, su responsabilidad principal radica en “dirigir la acción”.

Este asunto de “las responsabilidades” es lo que contribuye a reducir la brecha entre la aplicación y la planeación, porque existe una forma completamente distinta de entender el proceso, entre quien lo elabora y tiene la responsabilidad de llevarla a cabo, que otra persona que sólo debe abocarse a una de las dos tareas.

Una historia muy diferente se presenta cuando los responsables de elaborar el plan se encuentran distantes de la responsabilidad de ejecutarlo. Así, la estrategia “obliga” a que ambas actividades sean responsabilidad de un único director o departamento.

Otros elementos

Para realizar esta estrategia con total eficacia la persona encargada debe basarse en seis preguntas fundamentales según sus objetivos planteados: ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Cuánto?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿A quien?, ¿En contra de quién?, ¿Cómo?

1. ¿Qué quiere vender?

Las organizaciones de negocios ya no pueden precisar con exactitud lo que quieren vender. Si bien es cierto que el proceso mismo de la transacción de ventas se explica con el intercambio de un bien o un servicio concreto, muchas organizaciones de negocios tratan de llegar a ello vendiendo al cliente “un valor agregado”; una imagen, un concepto, una necesidad, entre otras cosas.

Por ejemplo, “una empresa que produce taladros no vende taladros, vende agujeros”. Pues bien, si vende agujeros y no taladros esto debe quedar claro en la estrategia. Si Coca-Cola vende “la chispa de la vida” y no únicamente la gaseosa conocida, esto también debe quedar claro.

2. ¿Por qué quiere vender esto?

Su respuesta le permite contar con una lógica contundente, una forma de justificar ampliamente todos los esfuerzos que deberán involucrarse para obtener los resultados.

3. ¿Cuánto quiere vender?

Es otro de los elementos típicos que atentan contra la eficacia de los planes. Pueden existir diferencias enormes entre el “cuánto quiere”, “cuánto puede” y en algún caso “cuánto debe” vender. Mientras más se acerque la lógica entre lo que se quiere y lo que se puede, más eficaz resultará el plan.

4. ¿Cuándo quiere vender?

La respuesta apropiada a esta pregunta vincula el negocio con el concepto de oportunidad. La única oportunidad que existe es la que se aprovecha, y por lo tanto, tiene un momento preciso.

5. ¿Dónde quiere vender?

Responder adecuadamente esta pregunta optimizará la utilización de los recursos estratégicos de la organización. El rendimiento de ellos condiciona en gran medida la eficacia del plan.

6. ¿A quién quiere vender?

En este caso nuevamente vale la pena reconocer que la pregunta es sencilla y amerita una respuesta sencilla, clara, concreta. La clave emerge precisamente de la sencillez de estos planteamientos, porque es en ellos en donde las organizaciones de negocios se complican más.

7. ¿Cómo quiere vender?

Esta última pregunta es el punto de enlace final entre la “reflexión” y la “acción”, entre la “teoría” y la “práctica”. Muchas personas sostienen que en ésta respuesta se inicia en realidad la estrategia, pero en los hechos su planteamiento se simplifica si las preguntas anteriores han colaborado para alcanzar calidad en los objetivos.

Fuente: altonivel.com.mx

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