Acabo de regresar de la Conferencia Mundial de Empresas Familiares. Esta vez se realizó en Nueva York y hubo grandes discusiones sobre temas básicos.

La crisis y cómo manejarla estuvieron presentes y los tocaré en colaboraciones posteriores. Volvió a salir un asunto de mayor interés, para su servidor, que es el de los consejos de administración.

Una corriente importante de consultores y asesores anglosajones propugnan, con cierta razón, que las empresas tengan un consejo de administración formado por los familiares involucrados en la operación y un número similar o mayor de consejeros independientes que aporten su buen juicio y opiniones imparciales a la mesa, y que su voto pueda llegar a ser decisivo respecto a la familia dueña.

En teoría este planteamiento es correcto y beneficioso para el negocio ya que se profesionaliza la toma de decisiones clave por parte del consejo y se reducen los aspectos emocionales dentro de los familiares-socios.

La realidad de nuestro país y de otros de la región latinoamericana es otra. Con la excepción de las empresas que cotizan en la bolsa, casi ninguna mediana o grande de estructura familiar tiene consejeros externos EFECTIVOS o un consejo de administración balanceado. Es más, las estructuras de control accionario de muchas empresas grandes en todo el mundo hacen que la(s) familia(s) dueña(s) tenga(n), en efecto, la sartén por el mango en el consejo. Por ejemplo, Ford en Estados Unidos tiene, además de su consejo profesional de administración con grandes ejecutivos como consejeros externos, un organismo interno formado por la familia y la Fundación Ford que le da “línea” a los consejeros para sus juntas formales. Esto no significa que no se tomen legalmente las decisiones del consejo, pero en casos críticos los dados están “cargados” a favor de los Ford.

Esto es aplicable a grandes grupos familiares en el país y el extranjero.

Mi posición es realista y aplicable a la situación e idiosincrasia mexicana y latina. Como asesor de cientos de familias aprendí lo delicado que es imponer a un patriarca o a sus sucesores inmediatos en un consejo independiente. Simplemente lo rechazan o lo aceptan superficialmente, aunque en realidad no le dan su confianza total y mucho menos, la información crítica para que puedan opinar o votar. Son organismos herméticamente cerrados y esta situación va a cambiar lentamente conforme nuevas generaciones más capacitadas y profesionales de sucesores quieran modernizar su toma de decisiones clave.

Una solución práctica que cumple con varios objetivos es el consejo de administración formado por miembros de la familia dueña, pero se invita de manera formal a asesores EXTERNOS especializados, que invitados a las juntas de consejo den su opinión sobre los temas de su competencia, ofrezcan soluciones y opinen libremente… y se retiren para que el consejo tome internamente su decisión. Así las juntas son enriquecidas con expertos laborales, fiscales y financieros, además de tecnológicos y, cada vez más, con asesores familiares y de responsabilidad social. Sus ideas enriquecen las juntas, a su vez la familia dueña se siente segura de que sus decisiones y políticas se lograron dentro del seno familiar. Por experiencia, este tipo de estructuras de consejos con asesores externos funciona y la favorezco, pues sirve para profesionalizar a la empresa.

Lo importante es modernizar la toma de decisiones en los negocios familiares.

Salo Grabinsky

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