Resolviendo los síntomas que se presentan a diario en las organizaciones no se resolverá el verdadero problema que las aqueja. Los administradores pierden su visión en el océano de datos que lo circundan, carecen de la habilidad de manejar información real en sus organizaciones. Indicadores que apunten a la Meta de la organización puede mejorar su desempeño y el de la organización. Este artículo expone algunas reflexiones sobre este problema común

 DE CÓMO ENFRENTAMOS LA VIDA

Imagínese que despierta un día cualquiera con un terrible dolor de cabeza que lo mantiene castigado durante toda la mañana y en un momento del día se encuentra a un amigo que le pregunta: ¿qué problema tienes, te ves terrible?

¿Cuál es la respuesta común que casi todo el mundo daría?

Evidentemente sería: Tengo un terrible dolor de cabeza.

Ahora quisiera preguntar otra vez: ¿Está seguro que el dolor de cabeza es su problema real?

Pues debo decirle que quizás NO. Probablemente el dolor de cabeza esté causado porque tiene problemas en la vista, o en su espalda, o quizás porque tiene sus pies planos, sin detenernos a hablar de los factores subjetivos que puedan estar involucrados en dicha situación. Entonces su dolor de cabeza es solo un síntoma de posibles problemas reales. Sin embargo, si yo fuera un mal médico y usted decide ir a mi consulta, probablemente le diría: “Vamos hombre, tómese una aspirina”. El analgésico le aliviaría, quizás, hasta el día siguiente cuando el fastidioso síntoma volvería a torturarlo nuevamente.

Un buen médico, sin temor a equivocarme, llevaría a cabo, en primer lugar, un diagnóstico, y luego le daría su prescripción. Evidentemente para el diagnóstico se deberá conocer qué se analizará y cómo, porque los resultados deberán guiarlo a usted en su comportamiento futuro.

Sin lugar a dudas usted podría pasarse toda la vida tomando analgésicos y nunca ir al médico, pero, créame, jamás logrará librarse del problema real que lo está aquejando. No hay que olvidar que, en muchas ocasiones, las más maravillosas medicinas trabajan sólo sobre los síntomas más acuciantes, no sobre los problemas crónicos.

Un síntoma, por supuesto, se convierte rápidamente en un problema para usted porque limita su comportamiento, sin embargo el síntoma es un problema que nos causa dolor inmediato. La mayoría de las personas trabajan sólo en la solución de los síntomas que los aquejan en la vida porque quieren librarse rápidamente del mal que los molesta. Sin embargo, en la mayoría de las veces, perciben que por más que busquen soluciones rápidas para sus síntomas peor deviene el problema real que lo provoca. Todo radica en que no hay soluciones de compromiso para los problemas reales, para resolverlos, sólo nos queda la opción de enfrentarlos.

Hasta que no nos detengamos en el tratamiento de los síntomas y enfrentemos los verdaderos problemas todos los esfuerzos serán improductivos.

DE CÓMO ENFRENTAMOS LA ORGANIZACIÓN

La situación antes descrita la viven, en igual medida las organizaciones. Obviamente, no son pocos los ejecutivos que sufren de la inhabilidad de entender su organización y su comportamiento.

El desempeño organizacional, en ocasiones, es tan misterioso para las personas que lo provocan como puede serlo INTERNET para un hombre de la prehistoria, y en el mejor de los casos es aceptado como un acto de fe más que por conocimiento y comprensión de lo que está pasando. No obstante dicho conocimiento y comprensión se hacen necesarios para el éxito de cualquier organización.

Este desconocimiento y desconcierto está provocado por la ausencia de un sistema de indicadores que comuniquen a los ejecutivos el comportamiento de su organización de forma clara y sencilla, es la opinión del autor que una vez establecidos dichos indicadores servirían de ayuda invaluable para dicho conocimiento y comprensión del desempeño organizacional.

Las organizaciones actuales cuentan con innumerables indicadores para medir su desempeño y alguien pudiera preguntarse para qué necesitamos algunos más.

La idea no es sumar otra cantidad de indicadores, sino, proponer nuevos indicadores que sustituyan los viejos o, al menos, integrar aquellos con los que cuentan las organizaciones con el propósito de usarlos de forma correcta.

Ciertamente utilizamos varias formas de medir el desempeño organizacional, pero también es cierto que se hace muy difícil extraer información verdadera y rápida de dichos métodos. Muchos datos sí, pero no información, no una imagen real de la organización que permita tomar decisiones con ella.

Hace algún tiempo estuve en una empresa “de cuyo nombre no quiero acordarme” y cuando pedí información acerca de la organización en cuestión, me entregaron una “tonelada” de papel que bautizaron con el nombre de toda la información acerca de su negocio. Comencé a nadar en una gran piscina de papel y después de dos horas desistí. El problema básico de la información es encontrar el único grano de maíz en un vagón de paja. Para hacerlo hay que contar con medios para buscar rápidamente dentro de grandes cantidades de paja.

Los informes financieros son una foto, no hay nada dinámico en ellos por lo que tampoco dirán nada sobre el panorama dinámico dentro de la empresa.

Tenemos indicadores, pero no sabemos si es bueno o no, por ejemplo, que la productividad sea baja o alta este año.

Si lo veo sufrir una infección en la uña de su dedo pequeño, que se ve realmente mal, pudiera decir: “Este hombre está muy enfermo”. Pero si usted me esconde su dedo de igual manera me estaría permitido decir: “Este es un hombre completamente sano”, aunque tenga una seria infección desarrollándose debajo de la uña de ese dedo pequeño que jamás vi.

“Dime cómo me mides y te diré cómo me comporto” decía E. Goldratt en su libro “El Síndrome del Pajar”.

Necesitamos entender qué está pasando realmente dentro de nuestras organizaciones y qué botones presionar para apagar las luces rojas que parpadean a lo largo de toda la organización. Para aplicar mejoras es necesario disponer de un mecanismo que indique en qué procesos o elementos ha de centrarse la mejora por estar limitando o produciendo perturbaciones en la Meta.

Es por eso que antes de establecer indicadores la organización debe tener algo claro: Cuál es su Meta.

Sin embargo, antes de establecer los indicadores que realmente nos resuelvan el problema del desconocimiento, debemos de entender que cada uno de ellos debe estar conectado de forma directa con la Meta de dicha organización.

Un indicador es un resultado directo de la Meta elegida. Los sistemas de indicadores fallan porque esta no se ha definido primeramente. Se necesitan indicadores que permitan juzgar el impacto de las decisiones locales sobre dicha Meta.

Discurrir cuál es este faro organizacional (Meta) y llegar a un acuerdo sobre el tema es esencial para comprender verdaderamente la organización. Hay que dejar claro que, en el caso de las organizaciones con fines de lucro, la Meta es la obtención de utilidades a través de la satisfacción de las necesidades del segmento de mercado al cuál se ha orientado cumpliendo a su vez con la responsabilidad social de mejorar la calidad de vida de la sociedad en general.

El dinero ha sido tratado, en muchas ocasiones, de manera poética asociándolo con placeres mezquinos, pero es una realidad que más dinero ahora y en el futuro es la Meta de cualquier organización que se declare con fines de lucro. Esto si quiere subsistir, crecer y cumplir de manera sostenida con el cometido social para la que fue creada.

Los hombres quieren vivir más y mejor, las organizaciones también, y para ellas vivir significa tener dinero con que operar.

Todo indicador de desempeño debe apuntar a esta Meta y debe darnos un entendimiento de cuan bien la organización está cumpliendo con su Meta.

Cualquier cosa que limite la obtención de más dinero ahora y en el futuro es un error a menos que esté estratégicamente justificado para ganar más posteriormente.

Las organizaciones deben pagar por todo lo que a ellas entra y satisfacer los requerimientos del dueño y del estado, y es esta una de las razones por las que necesita dinero para no ir a la quiebra.

Las organizaciones con fines de lucro deben generan dinero. Una vez que verbalicemos qué información necesitamos, habremos verbalizado los indicadores y algunas condiciones necesarias.

Sin duda alguna, la obtención de utilidades requiere, al menos, de dos condiciones necesarias, una efectiva organización humana y clientes satisfechos.

La efectiva organización humana porque son ellos los encargados de “proveer” de productos y servicios en la cantidad y con la calidad y oportunidad solicitados, y clientes satisfechos porque son ellos los que tienen el dinero que la organización necesita para mantenerse viva.

Nadie puede negar el anhelo de las utilidades. Es a la naturaleza de las organizaciones con fines de lucro como respirar los seres vivos, y es independiente de los motivos de cualquier ejecutivo.

Por todo esto es que se necesitan indicadores que nos den una imagen de la organización, que apunte a la restricción que limita la obtención de más Meta, ahora bien estos indicadores deben estar integrados, y deben medir la organización en su totalidad.

Una organización con fines de lucro es un sistema cuyo principal propósito es crear valor añadido, utilidades. Una organización que logra tener utilidades resiste mejor los embates del entorno por muy cambiante que este sea.

Un desempeño exitoso es relativo, y hay una tendencia a confundir los indicadores del éxito con las causas del éxito. El rey puede llevar corona, pero de ello no se deduce que alguien se vaya a convertir en rey por llevar corona.

El desempeño de una organización no ha de medirse contra ningún ideal como el de la excelencia, sino contra aquellos que en el mismo escenario de mercado realizan los mismos productos o prestan los mismos servicios, y aquel de ellos que sea capaz de crear mayores utilidades será el más exitoso.

Una buena actuación organizacional, como también su fracaso, es multidimensional y depende de cada eslabón que la compone como parte de una gran cadena, a pesar de la vieja idea que mantienen algunos de ver a la organización como una caja de eslabones aislados. 

Autores  Gelmar García Vidal (Autor Principal) y Fermín Munilla González

Gelmar es Ingeniero Industrial. Profesor Asistente del Centro de Estudios de Gestión Empresarial de la Universidad de Holguín, Cuba. En estos momentos se encuentra realizando su doctorado en Administración, su actividad fundamental se relaciona con la actividad postgraduada y la realización de consultorías.A

Fermín es Licenciado en Contabilidad, Doctor en Ciencias Pedagógicas y Profesor Instructor en el Centro de Estudios de Gestión Empresarial de la Universidad de Holguín, Cuba

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