Hace poco leía un excelente artículo en una prestigiosa revista internacional especializada en el tema de Negocios, en el cual se comentaba como, una empresa consultora indicaba lo difícil que le había sido crecer de manera acelerada, antes de optar por seguir el viejo, pero siempre vigente, consejo de establecer en qué negocio está uno, quiénes son los clientes actuales que tenemos y quiénes queremos que sean nuestros clientes en el futuro. 

La empresa en cuestión, había caído en la trampa de lo que yo, en particular llamo, “el Síndrome de Disney”.

La misión de Disney, como es bien conocido, es “hacer feliz a la gente”. Y para el negocio de Disney esto está bien. El problema comienza, cuando uno quiere “hacer feliz a la gente” en un negocio que es el de uno, y no el de Disney.

Hace algunos años en la empresa de consultoría que dirijo, aunque ganábamos razonablemente bien, y nuestro nivel de calidad era muy bueno, también teníamos mucho agotamiento, algún mal humor y no parecía que nuestros esfuerzos alcanzaran para obtener una mejora que fuese sostenida y que elevara nuestra rentabilidad a niveles más altos.

Aceptábamos todo tipo de trabajo, dentro de lo que evaluábamos como nuestras áreas de competencia (Cambio, Desarrollo de Liderazgo y Construcción de Equipos), bajo la premisa de que debíamos deleitar a todos los clientes.

Sin embargo, era claro que algo no marchaba bien.

Después de algunas noches de cavilación me pareció que, según nuestro comportamiento, tal parecía que nuestro objetivo en la empresa fuese “hacer feliz a todo el que llamaba  pidiendo algo”.  O, por lo menos tratar de hacerlo.

Manejábamos la premisa –ingénuamente peligrosa- de que si atendíamos con altos estándares de calidad a todo el mundo, entonces el negocio crecería, los clientes quedarían deleitados y todos quedaríamos felices, amén de hacer alguna cantidad de plata.

Sin embargo, en la realidad, sostener esta premisa de “hacer feliz a todo el mundo” sólo nos conducía al cansancio y limitaba nuestra efectividad al no permitirnos especializarnos  y enfocarnos.

De esa cuenta, tomábamos trabajos de clientes ventajistas. O de otros que a veces  no pagaban. O de otros que hacían demandas absurdas.

Nosotros,  con buena voluntad -y poco realismo- aceptábamos afrontar tales demandas. .

A veces las satisfacíamos, a veces no. 

Pero ciertamente el trabajar para tales clientes, nunca compensaba en absoluto -ni en términos económicos,  ni por gratificación- la frustración y el desgaste derivados de aceptar “misiones imposibles”.  

La reflexión nos llevó a aprender una verdad sencilla y  antigua, pero no por ello menos válida:

No todos los clientes son para nosotros, y  nosotros no somos para todos los clientes.

De esos días hasta hoy, nuestro enfoque ha cambiado.

Por ejemplo, no realizamos ciertos tipos de entrenamiento, porque no encaja dentro de nuestra área de enfoque.  En cambio, hemos ganado expertise en otros tipos de asesoría –que incluye el entrenamiento-  que encaja con nuestra vocación, orientación, tamaño y con el  tipo de recurso que manejamos. 

Uno de los precios es que a veces tenemos que rechazar jugosos paquetes masivos que quizás antes habríamos aceptado sin pensarlo dos veces –y con frecuencia ese es el problema, no pensarlo, ni siquiera una vez-.

Ahora, sabemos que cuando este tipo de clientes vienen a nosotros, con ese tipo de trabajo que no encaja con nuestros parámetros, la respusta sensata solo puede ser una:

No.
Ese no es el negocio en el que estamos.

Piense por un momento:

¿Cuántos clientes tiene usted que,  aparte de no corresponder con su perfil de negocio,  son incumplidos para el pago, caprichosos hasta el absurdo en sus peticiones, abusadores claros y llanos?
¿Cuántos trabajos acepta usted, que no tienen que ver realmente con la actividad principal para la cual fué establecido su negocio?
¿Vale la pena intentar deleitar a esos clientes?
Por supuesto que no.

Si usted sabe con claridad para qué y para quiénes está en el mercado, no tiene sentido ni para usted, ni para estos clientes que caen fuera de su estrategia, el intentar sostener una relación productiva (a menos que usted quiera incursionar en nuevo terreno, en cuyo caso debiera re-formular su estrategia, pero no solo como una cuestión coyuntural).

Ambos, usted y el cliene,  terminarán defraudados tarde o temprano.

Su gente se desmoraliza cada vez que usted acepta estos trabajos y su mejor talento humano se irá de la empresa si usted persiste en este tipo de comportamiento administrativamente suicida. 

Ahora bien:

Una aclaración para aquellos devotos del servicio:
No estoy diciendo que no haya que deleitar al cliente.
Hay que hacerlo por supuesto
Pero al cliente correcto.

Y el cliente correcto es aquel a quien, de acuerdo con su estrategia,  usted ha elegido servir con gusto, y con eficiencia de acuerdo a su realidad, sus valores, y por supuesto, la demanda del mercado.

Y otra cosa: El cliente correcto, en este sentido estratégico, no necesariamente  es el que más plata deja. 

Podríamos decir entonces,  que hay “poder estratégico” en el saber decir “no” a los clientes que no son abarcables por nuestra estrategia.  

En otras palabras, saber decir “no”, agrega valor a su organización y a su vida personal.

Usted tendrá más tiempo para atender mejor a los que sí valen la pena, se hará experto en un campo determinado, su posicionamiento será mucho más definido y desde una perspectiva puramente pragmática, esto le permitirá cobrar mejor por sus servicios, productos o ideas.

Aprender a decir no, y ejercer este poder estratégico, por supuesto, tiene un costo.

No aprenderlo y querer seguir siendo “de todo para todos”, también tiene un costo.

Y me temo que éste último  no sólo es mayor, sino que además, cobra sus reales en plata y tejido humano –el suyo-.

Autor: Ramiro Ponce Figueroa    Consultor Internacional y Director General de RAMIRO PONCE Y ASOCIADOS E mail: rpf54@intelnet.net.gt  Web page: http://www.ramiroponce.com

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