Este es un cuestionario que contesté para una nota en una revista. Me pareció sumamente interesante!!

– Estadísticas en Argentina: cantidad de empresas familiares, de esas cuántas son Pymes. (¿Posee cifras a niveles mundiales para poder comparar?
No tengo conocimiento de estadísticas oficiales, pero muchos informes (libros y artículos) dicen que el 60% de las empresas son familiares y que generan el 70% del empleo.
Esta proporción es muy similar en todo el mundo, baja un poco en Estados Unidos y Japón.

– De las posibles variantes de empresas familiares: Padre-hijos, hermanos, madre-hijos, etc. ¿Cuál es la más difícil de llevar adelante? ¿Por qué?
La primera aclaración, que es muy importante hacer, es que no se puede generalizar, cada organización (empresa y familia) es única e irrepetible y tiene sus propias características, dependiendo de los individuos que la componen.
Si podemos decir que, a medida que se avanza en las generaciones es más difícil la sobrevida.
De las empresas familiares que se inician sólo el 30% pasa a la segunda generación y de estas el 30% pasa a la tercera. Es decir que de cada 10 empresas sólo 1 tiene posibilidades de llegar a la tercera generación.
Hay en el mundo sólo 38 empresas en poder de las familias fundadoras con más de 200 años (ver www.henokiens.com )
Las causas de estas desapariciones pueden ser varias, desde ciclos de vida de productos hasta problemas familiares, pero si es cierto que a medida que aumenta la cantidad de integrantes de la familia y los lazos son cada ves mas lejanos (padre-hijo, hermano-hermano, tío-sobrino, primo-primo) aparecen mayores problemas

– ¿Diferencias entre la empresa Familiar y la empresa de capital?
No existen diferencias en la gestión de la empresa familiar y la de capital.
La problemática es la misma.
Lo que genera conflictos y crisis es que los problemas de la familia se llevan a la empresa.
Es de lo más común que en una empresa se le llame la atención a alguien porque no hace las cosas bien, o que se debatan diferentes puntos de vista o que alguien deba ser despedido o se jubile y sea reemplazado, pero cuando esto pasa entre padres, hijos, hermanos, primos los conflictos de magnifican, ya que siguen en casa, y muchas veces opinan los que no están en la empresa.

– ¿Diferencias entre empresas familiares y empresas de familia?
Yo llamo empresas familiares a aquellas en que están muy mezcladas la empresa y la familia, donde el hecho de ser familiar da derecho a trabajar en la misma, los familiares ocupan los puestos gerenciales aún sin la capacidad para serlo, no se asignan salarios de acuerdo a responsabilidad, el manejo del dinero es discrecional y quien lo maneja tiene el poder, etc.
Esto no quiere decir que este tipo de manejo no pueda sobrevivir y crecer, hay algunas que lo logran. Siempre depende de la estructura de la familia y del tipo de empresa.
Pero son muy pocas las organizaciones que pueden crecer con este tipo de dirección, en general pasan años y años, generación tras generación, con los mismos problemas y muy poca rentabilidad. Las eternas mini empresas.
En cambio las empresas de familia son aquellas en las que se separa el gobierno de una y la otra. Son empresa dirigidas por una familia, con el criterio de una empresa de capital, son las que se profesionalizan y crecen.

– ¿Cuáles son las principales problemáticas que se plantean en una empresa familiar?
Las posibles fuentes de conflicto y crisis en las empresas familiares son infinitas, las he visto de todo tipo.
Pero en general hay tres factores, que son comunes a casi todas, que generan crisis y estas crisis, si no son bien piloteadas, se transforman en conflictos personales de difícil solución.
• Las crisis de las distintas etapas de crecimiento
• La forma de gobierno
• Y la más crítica: la sucesión generacionalLa primera es debida a que, a medida que crece una empresa, debe ir evolucionando la forma de dirección, se incrementa el personal, se debe aprender a delegar, el empresario debe ser cada vez mas director y menos trabajador, y esto no siempre ocurre. Y cuando comienzan a aparecer los familiares, que muchas veces no tienen la capacidad necesaria, estas crisis se profundizan.
Para entender la segunda es necesario explicar los tres subsistemas que componen una empresa familiar.
En este tipo de empresas deben convivir e interactuar tres tipos de organizaciones que tienen intereses y razón de ser distintos: la familia, la empresa y la propiedad de la empresa (los accionistas).
La familia prioriza las relaciones afectivas, el objetivo es el bienestar de todos; la empresa debería priorizar la eficiencia, el conocimiento, la eficacia, el objetivo económico a largo plazo; y los accionistas priorizan la rentabilidad.
Cada uno de estos tres sistemas cambia y evoluciona de manera distinta, la familia crece (nacen nuevos integrantes), se incorporan algunos (por casamiento), mueren otros (ley natural), esto cambia, por herencia y transferencia, los propietarios, y la empresa debe, a medida que crece, ir evolucionando.
Muchas veces estas evoluciones llevan caminos separados.
Y, la tercera, la sucesión generacional, que es la más crítica, porque enfrenta a todos los involucrados a crisis personales, el que debe irse siente que envejece, que deja su creación, la nueva generación siente que debe crecer y enfrentar responsabilidades nuevas y todo esto ocurre al mismo tiempo y en la misma familia.

– ¿Cuáles son los errores más comunes en la gestión de empresas de familia? ¿Cómo evitar caer en ellos?
Se cumplen cuatro leyes fundamentales naturales de la empresa familiar
• Las familias crecen mas rápido que las empresas, pasando de uno o dos miembros a varios.
• Las expectativas económicas de las familias crecen con el tiempo. Los hijos del fundador normalmente tienen otra expectativa económica que sus padres.
• De ahí deriva la tercera, las familias se hacen cada vez más dependientes de la empresa.
• Las familias suelen poner todos los huevos en una misma canasta.
Los errores más comunes tienen que ver con los conflictos enunciados en la pregunta anterior.
La única manera de evitarlos es anticiparse, sabiendo que es inevitable que se generen, anticipando, programando, haciendo participar a los involucrados en forma consensuada. Debo decirles que, en la práctica, esto casi nunca se lleva a cabo, por eso el índice de mortalidad.

– ¿A qué luces de alerta hay que prestar mayor atención en una empresa de familia para anticiparse a posibles crisis? Ej. El fundador está envejeciendo y tendrá que traspasar el mando.
Los síntomas de crisis son iceberg, son visibles sólo una parte de ellos y no representan para nada la dimensión total del problema.
Se puede manifestar como stress constante, falta de rentabilidad, dificultades financieras, conflictos familiares, caída de ventas, estar continuamente solucionando problemas, pérdida de control del negocio, etc. Si algún integrante de la empresa siente que estos síntomas son recurrentes deben ver como cambiar, o pedir ayuda.

Familia y empresa ¿Cómo hacer para separar el trabajo de la familia? ¿Es esto posible?
La metodología habitual es crear una forma de gobierno para cada subsistema (familia-empresa-propiedad) el consejo familiar para la familia, el directorio para la empresa y la junta de accionistas para la propiedad.
Cada uno de esto órganos de gobierno tiene reglas y se define un “Protocolo de Familia”.
Este es un documento que reglamenta la relación entre los tres sistemas, es particular para cada familia y regula quien puede trabajar en la empresa y quien no, como se conforma la junta de accionista, como se conforma el directorio, política de dividendos, etc., es decir todo lo que la familia crea y sienta que se debe regular.

¿Cómo hacer para no contaminar la relación familia – familia política?
Los familiares políticos son, normalmente, fuente de conflictos profundos. Yo aconsejo, contradiciendo lo aclarado al principio de que no se puede generalizar, no dejar que trabajen en la empresa. Me baso en la experiencia para asegurar esto, he visto conflictos imposibles de desarmar.

Cuando las emociones entran en juego, ¿cómo manejar esta situación que puede poner en riesgo a la empresa?
Con reglas muy claras antes de iniciar la relación laboral. La empresa tiene necesidades específicas y, cuando se está en la empresa, hay que poder cubrirlas.
De esto se habla cuando decimos que hay que profesionalizar la empresa.

¿Cómo analizar el grado de pertenencia, conveniencia, de un familiar dentro de la empresa?
El Protocolo de Familia debería regular en que condiciones pueden trabajar los familiares, que requisitos deben cumplir (estudios, normas, etc.) y que sueldos corresponden a cada puesto y responsabilidad.

Relaciones de Poder – Delimitación de roles –  ¿Cómo son las relaciones de poder?
¿De qué manera se realiza la delimitación de los roles?
En la empresa no deberían existir relaciones de poder, si es que está profesionalizada.
Todo el mundo debería poner sus esfuerzos en llegar a cumplir “la visión” de la empresa, este objetivo superior subordina cualquier necesidad personal.

La tarea de delegar:  ¿Qué hacer frente a la crisis de delegación?
Hay un momento de la etapa de crecimiento de la empresa cuando es imprescindible aprender a delegar, si no la empresa crece hasta que el dueño/director puede manejar todo, luego esa necesidad de control actúa de freno al crecimiento.
Ahí es cuando hay que dejar de trabajar y comenzar a dirigir, el directivo tiene que salir del día a día y comenzar a ver la empresa como una herramienta estratégica.
Hay que tener en claro que delegar no es abdicar, se delegan las tareas y las responsabilidades “pero no el control”.

Cambio generacional:  ¿De qué manera debe realizarse el traspaso de poder?
Lo ideal es que se programe con tiempo y se elija al sucesor por capacidad.
Esto debe ser consensuado con todos. Si no es posible elegir a uno o el hacerlo genera conflictos se puede formalizar un directorio que mediante reuniones periódicas sea el que decida las acciones diarias, este es un ejercicio que no es habitual en las empresas Argentinas.¿

Quien debe hacerse cargo del lugar que deja el padre?
Lo ideal es que sea el más capaz, el más preparado.

¿Cuántas empresas familiares en promedio, resisten el cambio generacional?
Sólo el 30 % sobrevive a la segunda generación y el 30 % de estas llegan a la tercera.

¿Hay diferencias entre el traspaso de la 1ra a la 2da generación?¿Cuáles son las diferencias que hay, en cuanto a las problemáticas, en cada generación?
Normalmente, si el fundador es uno sólo, de la primera a la segunda generación (padres a hijos) no hay grandes conflictos, la relación de poder de la familia se traslada a la empresa y todo el mundo lo acepta.
Cuando es de segunda a tercera (primos y tíos) aparecen grandes conflictos, en estos casos es imprescindible el “Protocolo de Familia”.
Conozco muy pocos casos de tercera generación, mueren antes, como ya dije, y los que sobreviven es porque algunos se apartan de la dirección y son empresas con poco dinamismo, con estructuras de reinos internos y cada uno por su lado.
Cuando entren las segundas generaciones, si es que entienden la necesidad de profesionalizar la gestión, van crecer mucho más y van a aparecer otro tipo de servicios mas especializados y enfocados a nichos.
La salud y el deporte van a ser uno de los servicios mas requeridos en el futuro, me animo a predecir que son uno de los rubros que más van a evolucionar.

¿Es conveniente que los hijos, cuando ingresan a la empresa familiar lo hagan desde una posición no jerárquica, es preferible que tengan una experiencia laboral previa fuera de la empresa familiar?
Lo ideal es que los hijos, más que saber del negocio en sí, sepan de dirección de empresas y administración. En la etapa en que ellos entran a la empresa esas son las necesidades, normalmente hay quien sepa del producto o servicio que la empresa brinda.
También es preferible que la experiencia la haga en otras empresas, eso ayuda a que tengan otros punta de vista y otras prácticas. Pero esto no es imprescindible.
Es importante también la educación recibida en casa, recuerden la segunda ley natural, las exigencias económicas de los hijos es mayor que la de los padres.

Confrontación de intereses ¿Qué pasa en los casos dónde hay un familiar dueño y los otros familiares participan sólo como accionistas y su interés principal son las utilidades?
En estos casos es imprescindible el protocolo familiar. Hay que consensuar una política de dividendos, si se reinvierten o se reparten o ambas cosas.
Las cuentas deben ser lo mas claras posibles, no dejar lugar a dudas. Los que están gerenciando deben organizar reuniones periódicas informando de la marcha de los negocios.
El familiar accionista también debe capacitarse en interpretar los resultados y aportar soluciones desde su lugar. No puede ser que no entienda nada de lo que se le informe y sólo reclame dinero.

Cuando los hijos no quieren ser parte ¿Qué hacer cuándo los hijos no quieren participar de la empresa familiar? Vender la empresa, ¿es a veces una posible solución?
Si los hijos no quieren continuar con la dirección del negocio no es ningún drama, muchas veces es una excelente solución.
En ese caso hay varios caminos alternativos. Uno es vender, pero muchas veces es mas fructífero contratar un gerente general y asumir la posición de accionista, y los hijos pueden hacer lo mismo ya que de cualquier manera van a heredar las acciones.
Las empresas de capital se manejan así y normalmente crecen mas que las familiares porque se profesionalizan antes.

Profesionalismo ¿Hay generalmente una tendencia hacia el profesionalismo de la empresa familiar?
No, son muy pocas las empresas que entienden los beneficios de la profesionalización.
Es muy difícil hacer que los empresarios entiendan que pueden dejar de estar en el día a día y actuar como directores o accionistas.
Los que lo hacen crecen muy rápidamente.

¿En qué medida las pymes solicitan o contratan profesionales para la gerencia? ¿Cuándo es necesario que den ese paso?
Los empresarios Pyme son muy reacios a contratar profesionales, tienen miedo de perder el poder si contratan a alguien que sepa más que ellos, y es todo lo contrario.
Pueden delegar ciertas tareas y dedicarse a lo que saben hacer “empresarios”.PD. Todo lo sugerido responde a las prácticas más puras de gestión de empresas familiares. Lamentablemente esto muchas veces no es posible, hay intereses y sentimientos personales en juego muy difíciles de controlar, aún para los más interesados que esto funciones.
Las envidias y celos entre hermanos, la negativa a entender que hay que retirarse, la madre que muchas veces sobreprotege a los hijos y quiere evitar todo tipo de inconvenientes, etc.
Entre la empresa familiar, donde está todo mezclado, y la empresa de familia, profesionalizada, donde trabajan los mas capaces, donde hay salarios acorde a las responsabilidades y aptitudes, hay reglas claras, existen todas las alternativas posibles. Cada familia debe encontrar la propia, la que mejor se adapte a la cultura de la misma.
Si les aconsejo que no acepten como algo inevitable el sufrir los síntomas que describimos (stress, falta de tiempo, baja rentabilidad, pérdida de tiempo, angustia, falta control del negocio, continuos conflictos familiares o cualquier otro), la dirección de empresas tiene que ser un trabajo como cualquier otro y debe ser vivido con responsabilidad, pero con alegría.

Fuente:  http://pymesdefamilia.wordpress.com/2009/11/30/cuestionario/

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