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Un proceso de cambio requiere ser conducido por expertos que buscan llegar al otro extremo sin mayores traumas para la empresa y, sobre todo, para la gente

“La empresa del futuro es capaz de cambiar rápidamente y con éxito. En lugar de simplemente responder a tendencias, se anticipa y las lidera. Los cambios en el mercado o sector se presentan como una oportunidaad para sacar ventaja a la competencia”.

La anterior afirmación resultó del estudio realizado en 2008 por IBM Global Business Services, que implicó la entrevista a 1.130 líderes de empresas privadas y públicas en 40 países, y con el que se quiso caracterizar a la empresa del futuro.

Más allá de tal hallazgo, los datos recabados mostraron que las empresas con mejor desempeño son las que acometen acciones más audaces, se anticipan a los cambios y los gestionan con mayor eficacia. Pero, ¿qué y cómo cambiar?

La respuesta no parece fácil en virtud de la complejidad de variables y la rapidez con la que éstas van modificándose día a día. El estudio citado cuantifica esta dificultad con el indicador “brecha del cambio”, que no es más que la diferencia en puntos porcentuales entre la expectativa de “cambios sustanciales en el futuro” y su “efectividad en la gestión de cambios en el pasado”. Entre 2006 y 2008 esa brecha aumentó de 8 a 22 por ciento. (Ver infografía).

La diferencia se explica fundamentalmente porque las expectativas de cambio –léase también incertidumbre– pasó de 65 a 83 por ciento, mientras que las capacidad de ser exitoso en la gestión de cambios subió en el mismo periodo cuatro puntos porcentuales: de 57 a 61 por ciento. Y aquí es donde está la buena noticia: a pesar de la complejidad, las empresas parecen ir aprendiendo a cambiar.
Las mayores preocupaciones reflejadas por los ejecutivos entrevistados por IBM son –en ese orden– el impacto que tienen los factores de mercado, la capacitación del personal y tecnología.

En este contexto, la constancia de visión y claros lineamientos ayudan a asegurar el éxito. “En un entorno en el que los productos, los mercados, las operaciones y los modelos de negocio están en constante variación, los valores y objetivos proporcionan alineación y cohesión”, concluye el estudio. Así, la innovación y la consecuente capacidad de adopción de novedades, debe estar presente en el pensamiento de directores y gerentes.

Como adolescentes

El cambio en una organización pareciera un proceso natural que se lleva sin dificultades. Pero no es así en la mayoría de las ocasiones, especialmente cuando la transformación es de notable magnitud o impacto. También es un proceso continuo. El cambio no se decreta ni se detiene con una orden de la junta directiva o del dueño de una empresa. Pero los procesos evolutivos son usualmente complejos y no están exentos de riesgos para empresas que lo sufren.

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“Los objetivos de proyectos de gerencia del cambio tienen que ver con suavizar procesos dolorosos para la gente que pertenece a esas organizaciones. Se trata de manejar el dolor”, explica Benjamín Tripier, presidente de la firma consultora Nueva Tecnología de Negocios.

“Gerenciar el cambio consiste en manejar exitosamente la transición entre una situación presente, hacia otra futura que sugiere una promesa de mejora, sea en las políticas de una empresa, su organización, procesos, tecnología, o en todas las simultáneamente”. Tripier sugiere no olvidar que “la gente es la que produce los cambios”, de modo que se equivocan quienes piensan que los cambios exitosos en una organización se logran solamente con la intervención de variables duras como tecnología y procesos. Además, todo esto debe ocurrir dentro de una estrategia cuyo norte lo marca la visión de la empresa.

En este sentido, Fernando Sánchez Arias, consultor y conferencista sobre temas de gerencia, transformación y motivación, sostiene que para asumir un proceso de cambio cultural en una organización es preciso “ir a la base, incluir en ese proceso de revisión estratégica y filosófica a los trabajadores, a la gente de operación, a los gerentes medios. Así tienes conocimiento de la realidad para establecer valores, porque es en ese nivel donde empiezan a darse los contactos trascendentales de una organización”.

Su consejo es que para aprovechar los cambios que vienen de abajo hacia arriba, los directivos deben aprender a ver y escuchar. “Para eso yo tengo que tener un sistema de inteligencia organizacional en el que los primeros agentes son los trabajadores, los colaboradores”.

Se dan casos como éste: Una empresa decide hacer un ejercicio estratégico y filosófico, alineado a la filosofía y estrategia corporativa. Uno de sus directivos llama a un consultor y le dice “necesitamos tu apoyo para el despliegue de esto para la gente”. En la indagación inicial el consultor pregunta cómo iniciaron el proceso y recibe por respuesta: “nosotros los del equipo gerencial, junto a unos expertos que contratamos, establecimos unos subvalores alineados a los valores corporativos”. Sánchez Arias se pregunta: ¿Vas a crear una nueva subcultura dentro de la cultura organizacional sin tomar en cuenta sus valores, cómo los perciben y cómo deciden ellos que debe ser la nueva cultura de la organización?

Lo fijo del cambio

Seguramente no habrá un proceso de cambio igual a otro, ni siquiera en empresas dentro del mismo segmento de negocios, momento histórico o país. La complejidad de las variables en juego, en especial la subjetividad de las personas involucradas, hace que cada uno sea un caso diferenciado.

No obstante, existe una regla cuando se trata de cambios amplios o profundos, según la dimensión con la que se quiera medir. Tripier se refiere a esta regla como “discretizar” el cambio, enmarcando los elementos críticos bajo la forma de un proyecto que tiene un punto de partida y otro de llegada.

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Aclara que fijar un principio y un fin es un recurso metodológico, puesto que seguramente el proceso de cambio habrá comenzado antes de que la gerencia misma intente administrar el proceso, y continuará más allá de que el proyecto haya terminado.

Además, debe tener un gerente responsable, “un doliente”, dice Tripier, recurriendo nuevamente a la figura del sufrimiento organizacional. “Es muy importante identificar quien es el promotor y líder del proyecto, aquel capaz de legitimar el proceso de cambio con su autoridad y su prestigio”.

Junto a él actúan otras personas

“Los sujetos del cambio, que son aquellos que va a estar impactados y que deben cambiar sus conocimientos, habilidades o actitudes. Luego los animadores, aquellas personas que tienen un poder importante en la institución pero no legitiman el cambio, y por último están los agentes del cambio, que son aquellos consultores internos y externos capaces de desarrollar las estrategias y llevar a cabo el proyecto”.

Vinculado a la noción cronológica que sugiere un principio y un final, Triper identifica también dos momentos críticos: “Uno, cuando se promueve la idea del cambio entre la gente y se promueve la retroalimentación para divulgar suficientemente los objetivos, medios y posibles resultados; así se logra una visión compartida entre los impulsores y los sujetos del cambio. Aquí la comunicación, en sentido de informar y recibir feedback, es fundamental. “Si ese feedback es positivo el proyecto puede seguir adelante. Si no, lo recomendable es replantearlo, pues estaría en riesgo de fracasar, ya que la gente solo se compromete con aquello en lo que cree”.

Acota que bajo un modelo de gerencia autoritaria existe la tentación de continuarlo e imponerlo, pero ese es un camino que aumenta la resistencia y hace que las probabilidades de conflicto sean muy altas.

El otro momento crítico es cuando se muestran los resultados, refiere el consultor. Para alcanzar exitosamente este punto en un proyecto de gerencia del cambio Tripier deja colar un secreto: “trabajar con el compromiso de la gente siguiendo un liderazgo sólido y consistente”.

Gestión de gente

Considerando que la gente es clave para el éxito de un proceso de cambio organizacional, el papel de la función de Gestión Humana (o Recursos Humanos, en una denominación que tiende al desuso) es fundamental.

Los principios que guían su actuación también han evolucionado a través de los años, pasando de ser una figura administradora de nómina, a una instancia de relaciones laborales, hasta llegar a un concepto actual más integral, derivado de la especialización de los cuadros medios de Recursos Humanos. Sánchez Arias aprecia que fue con el surgimiento de las escuelas de negocios en las universidades venezolanas (Metropolitana en Caracas, Unitec en Valencia) y con el IESA que comienza a cambiar la percepción y la formación del gerente, convirtiendo a ese técnico de Recursos Humanos en un interlocutor válido en negocios con la dotación de conocimiento gerencial financiero y comercial.

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“Si nuestros gerentes de gestión humana tienen también la capacidad de aprender en la planta de manufactura, o pasando un día en la calle en el camión de comercialización, entonces vamos a tener empresas más capaces de enfrentar los cambios que están surgiendo y mejor, anticiparlos”, afirma Sánchez convencido.

Cambio continuo

Un proyecto de gerencia del cambio sigue cuatro fases, las cuales van demarcando puntos en el camino de su implantación:

1. La planificación: Parte de la situación actual, la fotografía inicial que busca dirigirse hacia un objetivo claro de cambio.

2. Planteamiento de estrategias: Impactan sobre las habilidades que deben cambiar para lograr el objetivo. Incluyen aspectos de formación y comunicación.

3. Implementación de las estrategias: Incluye la realización de sesiones y en discusiones prácticas

4. Seguimiento

5. Finalmente se vuelve a la fase 1: Se toma otra fotografía y se decide si se continúa con las estrategias planteadas o se replantean.

Fuente Con información de NTN Consultores

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Comentarios (0)

  1. Rodolfo dice:

    Hola Muy Buenos Dias,

    Me parece excelente y muy acertado sus planteamientos.

    Gracias.

    Tengan un excelente dia.

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