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¿EL CLIENTE ES NUESTRO ALIADO O NUESTRO ESCLAVO?
Se han escrito infinidad de artículos sobre cómo tratar a los clientes, sobre cómo venderles mercancías y cómo manejar los vínculos. Esto obedece a los problemas que desde siempre, se vienen contemplando en las organizaciones sobre el tema, y que desde luego, aún no se ha resuelto satisfactoriamente.

 

Las empresas poco a poco comenzaron a incluir al cliente en el proceso de generación de recursos, y en la estrategia misma. Lentamente, los hombres del management, la calidad, del marketing, han ido poniendo en el tapete la necesidad de convertir al cliente en “rey”, y han intentado modificar el sentido de la ubicación que éste, tenía en la escala de valores de la organización. Hoy se sabe que no es lo mismo vender lo que se puede producir, que vender “soluciones”, y por ende, se hacen importantes esfuerzos en satisfacer al cliente desde la producción de los bienes y servicios.

Pero el tema no termina con la concepción de un buen producto, también es necesario mantener el vínculo, y esto, va más allá de la conquista técnica. El cumplir con las especificaciones, y estar atento a las modificaciones del producto-servicio respecto al cambio en el gusto de los consumidores, no alcanza, porque es la misma empresa la que suele atentar contra el vínculo cuando dentro de sus estrategias, incorpora la evaluación desmesurada en base a resultados sectoriales.

En todas las empresas existe una cultura forjada para acompañar el proceso organizacional. En algunas, esa cultura se denomina “de reinos”. La frase “divide y reinarás”, es típica en compañías en donde se les solicita a sectores aparentemente opuestos como son los de finanzas y de comercialización, que cumplan con los “objetivos anuales” que se les han impuesto.

– “Este año debemos incrementar las ventas un 25% “.
– “Este año tenemos que mantener el ritmo de la cobranza y asegurar el riesgo crediticio”
– “Este es un esfuerzo adicional que deben hacer, pues para eso se los ha contratado”.

A muchos lectores, sobre todo a gerentes de ventas, de finanzas y de riesgo, estas frases les resultarán familiares, aunque poco alentadoras.

Esta forma de entender el juego empresario, la captación del mercado y el concepto final de “resultado”, muchas veces echa por tierra los esfuerzos que las organizaciones realizan en el mantenimiento del vínculo comercial con el cliente.
Algunos de las preguntas y problemas que suelen aparecer en la operatoria del día a día son:

¿Cuánto crédito le doy a un cliente?
¿si le doy más crédito, lo terminará cancelando?
¿Quién se hará responsable si el cliente cae en default?
Sobre stock’s de mercaderías en los estantes de los clientes para incrementar los volúmenes de facturación (ventas artificiales para cumplir con el presupuesto).
Acciones de cobro desmedidas del sector financiero para aumentar la recaudación.
Rencillas internas por el despacho de los productos: pedidos detenidos por falta de pagos – protesta de los consumidores – cierres de cuentas corrientes – pérdidas de clientes por inconsistencia en la política comercial de la firma.

Las empresas han reaccionado, como así también los hombres de ciencias. Las primeras, modificando las estructuras organizacionales y creando los departamentos de atención al cliente, los segundos, buscando soluciones a través de la teoría de los sistemas.

La teoría de los sistemas, los aportes de Peter Senge en su libro la Quinta Disciplina, y otros tantos exponentes, han ayudado a definir a las empresas como sistemas no lineales y complejos, y a mostrar los efectos de las soluciones parciales, y por sobre todas las cosas, sobre la presión por los resultados.
Es decir que en la actualidad, contamos con mucha información y conocimiento acerca de cómo resolver los problemas interdepartamentales, pero es evidente que en algún punto no alcanza. Hoy seguimos observándolos en tanto y en cuanto se produzcan cambios en las condiciones macroeconómicas, en los niveles de actividad sectoriales, culturales, o de dirección en la empresa.

De acuerdo a mi experiencia en la materia, existen por lo menos cuatro cuestiones que tienen que ver directamente con el problema y que resumo a continuación:

1. La falta de una Visión de conjunto, la definición de la Misión corporativa, y de los valores que deben acompañar a la arquitectura estratégica de las organizaciones, y que deben regir las cuestiones sectoriales.
2. La falta clara de la experimentación de los conceptos vertidos en el punto uno. Muchas empresas “escriben y encuadran” sus Visiones y Misiones corporativas, pero la gente no las vivencia a diario, no las sienten, ni se comprometen con ellas.
3. La falta de políticas claras que bajen del ápice estratégico en materia comercial, financiera y de tratamiento de clientes. En muchos casos, las actividades se llevan a cabo utilizando la experiencia, la intuición y el criterio personal, por no contar con una línea de trabajo claramente definida.
4. La falta de conexión entre la estrategia y la dinámica organizacional.

Sobre este último punto, debo destacar que a las empresas se les hace bastante difícil “implementar” las políticas y estrategias definidas. Si bien se sabe lo que se tiene que hacer, se les hace complejo encontrar la herramienta que implemente las soluciones de fondo a los problemas.

Volviendo al punto de referencia, los conflictos con los clientes pasan por dos ejes centrales, uno externo, y el otro interno.

El eje externo tiene que ver con el proceso de relacionamiento, y el interno con los objetivos sectoriales.

En las compañías hay que vender, atender reclamos, cobrar deudas, analizar el riesgo crediticio y definir y administrar líneas de créditos. Podemos tener muy en claro que el cliente es el principal elemento de nuestra organización, pero si tenemos objetivos departamentales por cumplir, y sobre el cumplimiento de los mismos, incentivos variables y reconocimientos individuales, el proceso de relacionamiento se verá afectado.

Los modelos de gestión integrales, son la herramienta para romper la dualidad. Un modelo de gestión integral del cliente, se nutre de las 4 variables (ventas – atención al cliente – cobranzas – créditos).

Entre las características que encontramos, hallamos las siguientes:

Incorpora la estrategia corporativa y sus valores.
Clasifica a los clientes en A, B y C.
La clasificación, base para el diseño del scoring –rating, o sistema de medición, surge del acuerdo de los departamentos involucrados (todos los que tengan contacto con clientes externos, entre los cuales se incluye a logística y distribución, producción, despacho, etc.)
Una vez determinadas las variables con las cuales se clasifica a los clientes (por ejemplo, nivel de facturación, cumplimiento, antigüedad, nivel de fidelización, posición estratégica, capacidad de la dirección, etc.), se establecen los pesos relativos de cada una de ellas.
Se construye el modelo que tendrá como objetivos centrales: A) Filtrar al prospecto; B) si es aprobado (como cliente de la empresa), determinar la línea de crédito correspondiente. C) Actualizar la línea de crédito.
Rechazar a los prospectos con malas calificaciones crediticias y pasar al comité de créditos a aquellos casos que se determinen como excepcionales.

Ventajas para el uso de modelos integrales de gestión de clientes.

Permite que se comparta información de trascendencia entre departamentos.
Permite internalizar el criterio sistémico para el tratamiento de los mismos.
Se rompe la dualidad y el criterio de objetivos sectoriales, y los roces entre funcionarios y personal de la misma empresa.
Se aleja al cliente de las presiones internas por aumento en la participación del mercado y la recaudación de las cuentas a cobrar.
La empresa define claramente una línea de trabajo al poder implementar las políticas definidas a través de una herramienta de gestión.
Se evitan las relaciones oscuras, o poco claras en materia de vínculos con los clientes.
Se establece un principio de equidad en el tratamiento de los mismos, que ayuda a la formación del posicionamiento y la imagen corporativa.

Por supuesto, la implementación no es sencilla, y al igual que en el caso de un cuadro de mando integral, el trabajo de campo, la participación y el involucramiento de los sectores y el management corporativo es central para el éxito, pero una vez echado a andar, el valor agregado del trabajo profesionalizado de las distintas áreas, será infinitamente mayor al manejo intuitivo y convencional que muchas empresas sostienen en el tratamiento del vínculo con sus clientes.

Lic. Claudio M. Pizzi
Master en Dirección estratégica de Empresas
Consultor Externo

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