Al igual que los mandatarios, los ejecutivos deben contar con una agenda de acciones para un inicio exitoso.

Cuando un ejecutivo es promovido o seleccionado para asumir la posición más alta en una empresa, su rendimiento durante los primeros 100 días de gestión será crucial: tanto amigos como enemigos estarán observando signos de éxito o fracaso a largo plazo. Decisiones inteligentes y firmes tomadas a tiempo generarán una onda expansiva de entorno positivo.

Los consultores Patrick Ducasse y Tom Lutz, ambos vicepresidentes de la firma internacional BCG (Boston Consulting Group), llevaron a cabo un interesante estudio sobre los primeros cien días de liderazgo de 20 CEOs, a quienes invitaron a relatar sus meses iniciales en la empresa: lo que querían hacer, lo que efectivamente hicieron, lo que lamentaron haber hecho y lo que lamentaron no haber hecho.

Hoja de ruta.

Surgieron entonces una cantidad de consejos prácticos, tales como: “diagnosticar primero, decidir después”, “prestar atención al instinto”, “tomar nota, luego establecer prioridades y actuar”, “comprender que como líder uno debe considerar sólo tres tópicos: la gente, la estrategia y los valores, todo lo demás es secundario”, “elegir un grupo de gente confiable y ponerlos a resolver problemas”.

Luego se les pidió a los CEOs que elaboraran una agenda a seguir si tuvieran que comenzar en sus funciones nuevamente desde cero.

El decálogo.

Papel y lápiz en mano, los ejecutivos se lanzaron a la tarea propuesta y de ella emergió e forma consensuada, una serie de acciones a seguir:

1) Evaluar al equipo de liderazgo de la empresa y completar una ronda inicial de cambios durante los primeros treinta días.

2) Comunicar la visión propia de una empresa mejor y asegurarse de que los empleados comprenden cómo se llegará a dicha visión.

3) Reunirse con 10 vendedores y preguntarles qué debería estar haciendo la empresa.

4) Reunirse con 10 grandes clientes para obtener una perspectiva externa del negocio.

5) Prestar atención a los hábitos personales.

6) En una situación de turn-around, detener todo gasto discrecional hasta que se hayan determinado las prioridades del negocio.

7) Aprender cómo el negocio genera ganancias: comprender los puntos de apalancamiento y desarrollar una métrica simple de reporte.

8) Entender los problemas que surgen del el balance y comunicarlos inmediatamente.
Conclusión.

9) Desarrollar la habilidad de detectar oportunidades y amenazas ocultas.

10) Manejar las expectativas del grupo de directores elaborando un plan maestro para todas las comunicaciones y asegurándose de que el equipo gerencial lo cumple consistentemente.

El estudio indicó que unos primeros 100 días “fuertes” pueden significar que los próximos 1000 seguirán el mismo rumbo. Decisiones inteligentes y firmes tomadas a tiempo generarán una onda expansiva de entorno positivo: todos desean estar del lado del ganador y esto también sabrá aprovecharlo el ejecutivo en cuestión.

Autor: Sergio Manaut

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