Una de las primeras cosas que les solicito a mis clientes nuevos es que escriban tres de sus fortalezas clave y tres de sus defectos. Normalmente, las fortalezas pueden ser atención a los detalles, foco e impulso; los defectos pueden ser la no delegación, la falta de creatividad y torpeza en la gestión de personas. Luego les pido que miren cuidadosamente lo que han escrito. A menudo, mirarán fijamente el papel y luego a mí. Me pedirán que les explique qué hay de especial. Raras veces ven la conexión.

El hecho es que nuestros defectos a menudo son el reflejo de nuestras fortalezas y es importante darnos cuenta de que no deberíamos desarrollar en exceso nuestras fortalezas, causando con ello que se conviertan en defectos. Siempre existe un punto óptimo: la confianza que no linda con la arrogancia, el ingenio que no cae en el sarcasmo y la diligencia que no se convierte en perfeccionismo. He observado a muchos líderes que han caído en la trampa de las fortalezas/debilidades. Habiendo sido elogiados y premiados por demostrar fortalezas particulares a lo largo de sus carreras, se vuelven ciegos y no ven el lado opuesto de estas fortalezas. A menudo, este punto ciego puede desbaratar una carrera.

En consecuencia, me interesé mucho en leer sobre algunas nuevas investigaciones que ahondan en los lados oscuros de los líderes. Los investigadores entrevistaron a 18.000 líderes de Reino Unido durante una década (desde 1999 hasta 2009) para descubrir qué era lo que los descarrilaba cuando estaban bajo presión. Identificaron 11 descarriladores; es decir, fortalezas que, bajo presión, se convirtieron en defectos. Éstos incluyen astuto-desconfiado; encantador-manipulador; vivaz-dramático; y diligente-perfeccionista. Estas “Características del lado oscuro” estuvieron presentes en 85 por ciento de los líderes encuestados, con 16 por ciento teniendo tres características del lado oscuro.

Cabe destacar que la característica del lado oscuro más común en Reino Unido es consciente de sus deberes-dependiente, es decir, demasiado apaciguador y adaptativo cuando se está bajo presión. Además, un cuarto de los líderes de Reino Unido también tendió a retirarse de situaciones difíciles y tomar distancia.

Las implicancias de estos hallazgos son significativas para las empresas que están batallando con las incertidumbres de la nueva era económica. Piense, por ejemplo, en una empresa cuyo equipo de alta dirección es uniformemente consciente de sus deberes: ¿qué sucede cuando enfrenta una crisis o cuando un CEO todopoderoso conduce su estrategia en la dirección incorrecta? El sentido común dice que deberían atacar la crisis de frente o desafiar al CEO, pero la investigación sugiere que es más probable que, en conjunto, quieran mantenerse al margen. Este comportamiento se manifestó en Royal Bank of Scotland a medida que fue sometido a una grave presión el año pasado: era evidente que el equipo de alta dirección no había desafiado apropiadamente la estrategia ni le había pedido cuentas al CEO.

Estoy segura de que a todos se nos pueden ocurrir ejemplos de ejecutivos y líderes que no están conscientes del lado opuesto de su entusiasmo (volatilidad), encanto (capacidad para manipular) o foco (agresión pasiva). Demasiado a menudo están conscientes sólo de los efectos positivos de sus personalidades, eliminando el impacto negativo sobre aquéllos que los rodean. Si permanecen impermeables al feedback –o la cultura organizacional no apoya el feedback individual–, entonces los altos líderes pueden estar en serio peligro de sabotear sus carreras como también el éxito de sus empresas. Un líder que se esté estrenándose en un puesto alto debería recordar que existen muchas cosas más allá de su control que pueden desbaratarlo: no debería agregar su propio punto ciego a esta lista.

Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones y los individuos?
1. Buscar descarriladores potenciales en la etapa del reclutamiento. No se deje encandilar por un desempeño destacado en un área sólo para pasar por alto la falta de competencias básicas en otras áreas. Es posible que se quiera contar con ejecutivos duros y enfocados en los resultados, pero estos rasgos deben estar equilibrados con algo de entendimiento acerca de cómo manejar a las personas. De modo similar, reconozca que el éxito en una empresa no significa necesariamente un éxito garantizado en otra cultura organizacional.
2. Asegúrese de que las carreras sean gestionadas en una forma sustentable. Muchas organizaciones conducen a los ejecutivos ambiciosos por la vía rápida y más allá de sus capacidades ignorando sus limitaciones y defectos hasta que emergen en tiempos de presión. Esto puede ser altamente dañino para el individuo, el equipo y la organización.
3. Use feedback y pruebas psicométricas para aumentar la consciencia. Las encuestas regulares de feedback de 360 grados pueden ayudar a los ejecutivos y a los equipos de la alta dirección (incluyendo al CEO) a identificar, entender y analizar el impacto real de sus defectos. Las pruebas psicométricas tales como la encuesta de desarrollo HDS también pueden ayudar a los ejecutivos a entender dónde están las líneas de falla en sus personalidades. Usando esta información, deberían trabajar en una estrategia personal para manejar estos defectos, ya sea mediante programas de coaching o de capacitación.
4. Entienda cómo los rasgos varían a lo largo de las generaciones. La investigación descubrió, por ejemplo, que los miembros de la Generación Y son más dóciles y conscientes de sus deberes que otras generaciones, lo que podría hacerlos reacios a tomar decisiones o a desafiar el statu quo. En cambio, los de la Generación X poseen más destrezas sociales, pero pueden ser percibidos como superficiales o manipuladores si sobreestiman sus fortalezas. ¿Qué piensa usted respecto del lado oscuro de los líderes? ¿Tiene más pruebas o experiencias de cómo las fortalezas pueden convertirse en debilidades? ¿Tiene alguna experiencia de descarriladores para compartir, ya sea propia o de otros? Finalmente, ¿ha encontrado alguna forma interesante de asegurar que las fortalezas no se sobreestimen?

Fuente: Sindicato Unitario de Trabajadores de Telefónica del Peru

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