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Los negocios dirigidos por familias tienen características que los diferencian de las empresas no familiares. Muestran mejores niveles de desempeño, más flexibilidad, una vida más larga y motivaciones distintas que, bien apuntalados desde el seno de la compañía y de la familia, los vuelve más competitivos. En la Argentina, el 80% de las empresas son o fueron familiares, generan el 90% de los nuevos puestos de trabajo y a diario se enfrentan al desafío de la continuidad. ¿Qué las diferencia y en qué consiste su potencial dentro del universo de empresas de la Argentina?

Las empresas familiares conforman un universo con particularidades, ventajas y problemas específicos que en forma permanente amenazan su continuidad. Al mismo tiempo, representan una forma empresarial privilegiada: los estudios muestran que obtienen mejores resultados que aquellas firmas no familiares, son más flexibles y se pueden adaptar mejor a los cambios, tienen ventajas asociadas a mecanismos de supervisión y compromiso altamente eficaces, y se vuelven un tentador espacio de inversión.

“Las diferencias únicas que tienen las empresas de propiedad y dirección familiar son una fuente de ventaja competitiva. Un reciente estudio, el primero en comparar los resultados de empresas controladas por familias con empresas no controladas por familias en el Standard and Poors 500 (ambos grupos con acciones en la bolsa e información suministrada al público), encontró que: el 36% de las empresas en el S&P 500 son controladas por familias; los beneficios netos de las empresas familiares excedieron las utilidades de las empresas no familiares en más de un 6,8%; y el valor creado para los accionistas en las empresas familiares fue 10% mayor que el valor creado en las empresas no familiares durante el mismo periodo”, sostiene el consultor Ernesto Poza, creador del Global Family Enterprise Program de Thunderbird, quien estuvo en el país en el marco del evento SMP Empresas Familiares organizado por HSM.

La empresa familiar es una síntesis única de control propietario por dos o más miembros de una misma familia; control estratégico por parte de la familia en la gerencia o en el consejo de administración del negocio; preocupación por las relaciones familiares y el sueño o la visión de continuidad de generación a generación. En la Argentina, los trabajos estadísticos alrededor de las empresas familiares (EF) son pocos y parciales. Sin embargo, no pasa desapercibido su peso dentro de la economía del país. “Hace una década observamos que nuestra sociedad estaba entrando en una etapa donde la problemática específica de los negocios familiares toman cada día mayor protagonismo como factor clave del tejido económico y social de nuestro país. Mientras que en Europa y Estados Unidos existe desde hace mucho la certeza de que el estudio, la comprensión, la protección, la profesionalización y apoyo político y económico a este sector de la economía es indispensable, la Argentina permaneció en una indiferencia que se extiende hasta nuestros días”, dice el presidente del Club Argentino de Negocios de Familia, Jorge Hambra.

Aún cuando todavía no existen cifras que representen a este importante sector, desde el Club afirman que en la Argentina el 80% de las empresas son familiares, que un gran número de ellas no están profesionalizadas y que se siguen manejando con modelos de gobierno excesivamente centralizados a pesar de que su crecimiento demanda nuevas prácticas de dirección, que les es difícil transitar el proceso desde un liderazgo personal a la institucionalización de su visión y sus valores, que necesitan resolver conflictos específicos relacionados con la doble trama relacional que las compone (el negocio y la familia), y que su problemáticas no pueden abordarse desde los modelos puramente abstractos que se aprenden en las escuelas de negocios.

Según Poza, éstas son algunas de las ventajas competitivas de las empresas de familia:

l La concentración en la estructura de la propiedad genera una productividad corporativa superior, gracias a eficaces mecanismos de supervisión, menores costos administrativos, agilidad en la toma de decisiones e inversiones a más largo plazo.

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l El enfoque en los clientes y los nichos de mercado especializados genera rendimientos sobre la inversión superiores.

l El deseo de proteger el nombr

e y la reputación de la familia suele traducirse en una elevada calidad del producto o el servicio y rendimientos sobre la inversión superiores.

l La naturaleza de la interacción entre familia, propiedad y dirección y la unidad familiar sustentan el capital paciente, menores costes administrativos, la transferencia de conocimientos y habilidades de generación a generación y la agilidad en mercados hipercompetitivos.

Sin embargo, “la capacidad de una empresa familiar para aprovechar estas ventajas depende de la calidad de la interacción entre negocio y familia”, advierte Poza.

Por esta razón, Leonardo Glikin, presidente de CAPS hace una distinción entre aquellas empresas manejadas por dueños tercos que siguen usufructuando el resultado del trabajo duro y de haber acertado con un producto o un servicio determinado (condenadas, además, a atravesar una grave crisis tanto de relación entre sus integrantes como de adaptación al mercado), de aquellas otras “con una dirección entrenada, es decir, con criterios profesionales y no dirigida por señores omnipotentes que todavía no entendieron el por qué de su éxito”, aclara. Esas empresas tienen claros atributos para tomar la delantera:

1. Tienen la posibilidad de armar una estructura de sucesión sustentable, y que dure por

mucho tiempo.

2. La confianza entre sus directivos.

3. La flexibilidad para la adaptación a los cambios.

4. La velocidad con la que puede encarar los cambios.

5. La estabilidad de la dirección.

6. El compromiso.

7. La motivación para atravesar las tormentas, en función de una visión y una misión con las que se siente representado.

Resultados económico-financieros

Durante una conferencia organizada por Standard Bank semanas atrás, Poza sostuvo que más del 80% de las empresas a nivel mundial son familiares; emplean entre el 75 y el 80% del personal; han creado más del 80% de los nuevos empleos en la última década; generan entre el 60 y 75% del PIB (el 75% en América Latina) y su mayor fuente de capital de riesgo son inversores ángeles. “A nivel mundial, según media docena de estudios recientes, las empresas controladas por familias obtuvieron resultados financieros (ROE) superiores -entre el 6,65% y 16% anual- que empresas controladas por gerentes durante la última década”, afirmó.

Desde estas tierras, Glikin hace una lectura sobre estos resultados. “Al existir una mayor cercanía de los propietarios con los que dirigen la empresa (quienes son, a menudo, los mismos) hay un mayor y más efectivo control de gastos. En muchas de ellas hay, incluso, una cultura del sacrificio que hace que los sueldos de los directivos familiares (y, por ende, también de los no familiares) sean mucho más bajos que en una empresa profesionalizada. La categoría del hotel en que se hospedan, y la clase en la que vuelan los integrantes de una empresa de familia, suelen dar la pauta de un control de gastos que no se da en relación a ejecutivos de empresas de accionistas no familiares”, dice el consultor.

En Estados Unidos, las empresas familiares reinvirtieron más que las empresas no familiares durante la crisis de 2002 o distribuyeron más bajos dividendos. “Las empresas controladas por pocos accionistas se comportan de manera diferente; tienden a reinvertir en su personal y en la compañía más allá de las subidas o bajadas del ciclo económico. La empresa familiar es una empresa más productiva con mejores resultados financieros”, dice Poza.

Las estadísticas se repiten en la Unión Europea. Negocios controlados por familias obtuvieron resultados superiores al Morgan Stanley Capital International Europe Index de 16% anuales entre 2001/6. En España los resultados de 8.000 grandes y medianas empresas fueron comparados en base a datos del 2002. Los negocios familiares gozaron de un rendimiento sobre la inversión superior a sus pares no familiares en la misma industria.

En Chile, un estudio de 175 firmas en la Bolsa de Comercio descubrió que las 100 firmas familiares en la muestra obtuvieron rendimientos sobre la inversión y sobre los activos significativamente más altos entre el 1994 y 2003. En síntesis, a nivel mundial “las estadísticas muestran que las EF son un motor fabuloso, eficiente y productivo. Además, resultan el mejor lugar donde invertir. Lo dicen los resultados, no hay mejor inversión que la empresa familiar”, afirma Poza.

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Compromiso

Se estima que el director general de una EF desarrolla ese cargo por un promedio de 18 años, mientras que el de una empresa no familiar se mantiene en esa posición, en promedio, tres años. “Una persona que asume un puesto sabiendo que va a estar allí dos décadas no se comporta igual que otra que sabe que se va en tres. Sus prioridades son otras y son más productivos”, dice Poza. Además, las EF les están dando muchas más oportunidades a las mujeres. Un cuarto de los negocios familiares encuestados en EE.UU. son dirigidos por una mujer como presidente. ¿Y qué pasa en el Fortune 1000, por ejemplo? Apenas el 2,5% de los negocios están dirigidos por una mujer.

Las EF, mientras mantienen su concentración en la visión que los impulsa hacia el futuro son capaces de diagnosticar y tomar decisiones con una rapidez y flexibilidad mucho mayor que una empresa anónima. Mientras que un alto gerente está obligado a convencer a todo un directorio, accionistas e inversores, los directivos familiares pueden equivocarse y reparar con más frecuencia. Esto, bien administrado, les provee de una ventaja comparativa. Además, “muchas veces el enfoque en la visión, exime de la obligación de buscar rentabilidad a corto plazo. Incluso muchos empresarios familiares y hasta sus gerentes profesionales están dispuestos a reducir su estilo de vida personal en función de la perdurabilidad.

La EF tiene mucha más predisposición que una empresa anónima a sacrificarse en el corto plazo para lograr algo en el largo plazo”, sostiene Hambra. De todas maneras, advierte, hay que tomar en cuenta que la fenomenal capacidad de maniobra que tiene este tipo de empresa se bloquea parcial o absolutamente cuando la relación de la familia misma se halla debilitada.

Relación familia-empresa

Combinar empresa y familia no es una tarea sencilla y de la calidad de esta interacción depende el resultado de la compañía. La elaboración del protocolo familiar es una práctica recomendada para mantener la armonía familiar en beneficio de la empresa. Allí se establecen normas y procesos de participación familiar en el negocio, condiciones de ingreso de los miembros de la familia a la empresa, remuneraciones, sucesión y transferencia de la propiedad. En definitiva, se trata de garantizar la continuidad de la empresa y anticiparse a los conflictos que irremediablemente se presentarán en una familia empresaria

“Las leyes de la economía y la dinámica competitiva se aplican por igual a todas las empresas. Entonces, toda ventaja competitiva de las empresas familiares debe ser resultado de ideas estratégicas y de un compromiso con la generación de valor para el cliente”, advierte Poza. Se trata, entonces, de mejorar la calidad en la relación familia-empresa y adoptar buenas prácticas propietarias que apunten a consolidar la gestión estratégica de la empresa familiar.

“Uno de los problemas más importantes que acosan a las empresas familiares es la alta mortalidad que les quita sustento a largo plazo. Entonces, es fundamental profesionalizar la empresa y volverla visionaria”, dice Hambra. Las EF visionarias son aquellas que aprovechan las ventajas comparativas que poseen los negocios de familia para desarrollar estrategias que permiten superar la adversidad. Representan esa minoría que tiene capacidades diferenciales para enfrentar con éxito las crisis y superarlas. ¿Cómo hacen algunas empresas familiares para encarar estos desafíos o crisis? “Fundamentalmente, saben cómo convertir las crisis en transiciones, es decir en procesos evolutivos que permiten que los sistemas se desarrollen volviéndose más sostenibles y prósperos. Las empresas que presentan esta habilidad logran aprovecharse de las crisis para hacer evolucionar a los dos sistemas relacionales que las componen: la empresa y la familia”, dice el experto. En definitiva, se trata de profesionalizar la empresa valorando la perdurabilidad de ésta más allá de las circunstancias.

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Educar e informar a los accionistas

Una de las misiones más importantes que tiene una empresa de familia es la de educar e informar a los accionistas, además de transmitir las claves del negocio a los jóvenes, una tarea fundamental para garantizar su continuidad en el tiempo. Por eso, los expertos recomiendan reuniones periódicas del Consejo de Familia a fin de fortalecer la familia empresaria, apalancar el crecimiento de la empresa con la paciencia del capital familiar y superar conflictos.

Estos encuentros difunden información estratégica y financiera, colaboran en el desarrollo de políticas y protocolos que definen la relación entre la familia propietaria y la empresa y, también, transmiten el “alma” del negocio a las nuevas generaciones.

“Desde muy jóvenes, los miembros de la empresa familiar deben saber qué derechos u obligaciones (legales o morales) les asisten en relación a la empresa de familia y al patrimonio familiar. Y esto va a depender de los conceptos de los miembros mayores, quienes transmitirán una línea de pensamiento”, sostiene Glikin. Cuanto más claro lo tengan los mayores, más fácil va a ser transmitir el mensaje, y menos serán las contradicciones que padezcan los más jóvenes. “Pero, lo fundamental es darles la oportunidad de que entiendan la pasión que llevó a la existencia y conservación de la empresa, y darles la oportunidad de sentirse orgullosos de ello. La transmisión de la pasión es, probablemente, la mejor herencia que un empresario de familia puede dejar”, agrega.

A favor

Las empresas controladas por familias han convertido las siguientes competencias en generadores de valor para sus clientes y, por tanto, en ventajas competitivas para ellas:

n Velocidad de acceso al mercado.

n Flexibilidad de respuesta a clientes y competidores: una EF puede llevar un nuevo producto al mercado seis meses antes que una empresa grande.

n Enfoque estratégico en productos patentados y nichos especializados que permiten ganancias más protegidas.

n Estructura de propiedad concentrada que proporciona capital más paciente y compromiso de largo plazo para que la compañía consolide un valor de marca, promueva la lealtad del cliente y respalde la reinversión continua.

n Costos administrativos menores.

n Horizonte de inversión largo.

n El presidente o gerente tiene una permanencia en el cargo de un promedio de 20 años.

n Calidad elevada de productos o servicios que genere valor de marca, reputación y rentabilidad superior.

n Capacidad de adaptación a las necesidades del cliente.

n Transfiere su conocimiento tácito (no documentado) a la siguiente generación vía relaciones íntimas. Es decir, tiene la capacidad de compartir el secreto del éxito de una manera muy particular.

n La empresa familiar se mantiene unida por razones no económicas, y ello le permite comportarse de manera diferente.

Fuente: Family Business,

Ernesto Poza.

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Comentarios (7)

  1. Hola, me resultó muy interesante porque justo estoy haciendo mi tesis de licenciada y necesito información estadística sobre las pymes familiares. Si tendrías por favor alguna fuente de la entrevista de Poza, o algún artículo que puedas facilitarme te lo agradeceré mucho. Saludos.

  2. Vivian dice:

    Hola, es muy interesante el material, yo soy estudiante de Licenciatura en Administracion, y justamente estoy haciendo una tesis acerca de empresas familiares. Me gustaria recibir informacion estadistica de empresas familiares en Argentina, si es que podrian facilitarme. Muchas gracias. Saludos!

    • Fran dice:

      Viviana, buenas tardes! Soy estudiante de Marketing y estoy haciendo mi tesis sobre la sucesión en la empresa familiar argentina. Si te interesa, me gustaría que nos pongamos en contacto para ayudarnos mutuamente.
      Saludosss

  3. andreanoai dice:

    Muy buen artículo, formo parte de una empresa familiar y estoy cursando en la Universidad Siglo 21 la Diplomatura en Gestión Profesional de Empresas Familiares, me gustaría recibir material al respecto.
    Gracias

  4. Carlina Cuevas dice:

    Muy interesante el articulo que sirve de mucho la información pese a que es la primera lectura que me dice cosas positivas de las empresas familiares, estoy haciendo mi Tesis de Maestría y me gustaría saber si cuentan con información sobre la profesionalización de las empresas familiares

    • Gracias Carlina
      las empresas familiares suelen ser consideradas el “patito feo” de la economia por muchos pero te aseguro que son excelentes lugares para trabajar ! (sin contar que constituyen la gran masa de empresas en nuestros paises)

      Juan Carlos

  5. og dice:

    Buen articulo un tema interesante

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