Desde luego, no podemos decir que la empresa familiar esté en crisis, sigue teniendo una evidente importancia en la generación del PIB nacional de la mayoría de los países, pero quizá sí que tendrían que replantearse la forma que tienen de afrontar los problemas, y en el momento que nos ocupa, los grandes problemas, las empresas eminentemente familiares.
El ejemplo de la compañía Fiat sirve para ilustrar los problemas de una empresa de marcado carácter familiar que también ha tenido que afrontar épocas de crisis como la actual. La familia Agnelli, propietaria del imperio automovilístico italiano fundado por Giovanni Agnelli en 1899, ha solventado en varias ocasiones el reto de la sucesión de las nuevas generaciones de herederos (actualmente, cuenta con representantes de la quinta generación en puestos directivos), así como la gestión de conflictos entre miembros de la familia.
Desde el fallecimiento de su mentor, la sucesión en Fiat se convirtió en un problema que se resolvió de una manera muy acertada con la figura de un gestor profesional, ajeno a la histórica familia, que además tuvo el apoyo de técnicos con experiencia en compañías extranjeras, que fueron los encargados de formar al que después se convertiría en el heredero del imperio, su nieto Gianni Agnelli. Bajo su presidencia, se impulsaría la conversión de empresa familiar en multinacional durante los años 60. Desde entonces, los cambios en la cúpula directiva se han ejecutado con la participación de la familia Agnelli y expertos en la industria del automóvil.
Aunque cada negocio sea un mundo, desde el momento en que la variable crisis entra en juego, las aptitudes y actitudes de cada gestor para salvar el bache, y la decisión de pedir ayuda, son determinantes para suplir la falta de formación en gestión de los empresarios. Muchos negocios han desaparecido por la incapacidad de dar un golpe de timón y redirigir el modelo de negocio, se trate del que se trate. No han optado por la revitalización de la firma.
Muchos negocios han desaparecido por la incapacidad de dar un golpe de timón
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Los datos dicen que la vida media de una empresa familiar no alcanza los 25 años. Y que la mayoría desaparece en los primeros 5 años de vida. De las que sobreviven, apenas tres de cada 10 pasan a la segunda generación y sólo una de cada 10 llega al tercer relevo generacional. Todo un reto económico para la empresa familiar española (casi tres millones), que representa el 85% del tejido empresarial y que emplea a 13 millones de personas, el 70% del empleo privado. Queda claro, por un lado, que triunfar no es fácil para ningún empresario, ni emprendedor.
Y, por otro, que la delgada línea entre negocio y familia se desdibuja en este tipo de empresas cuando, además de los problemas de la gestión diaria, comienzan a aflorar inevitables conflictos como el traspaso generacional, los cambios estratégicos en la planificación, la necesidad de crear nuevas áreas de responsabilidad, normalmente de una manera interna se carece de la capacidad resolutoria para mantener con brazo firme el timón empresarial en la dirección adecuada.
Como caso de buenas prácticas, podemos destacar la farmacéutica Merck. Tras más de 300 años de historia a sus espaldas y doce procesos sucesorios, han encontrado la fórmula para conseguir compaginar la implicación de continuas generaciones con la excelencia empresarial. Su carismático y patriarcal líder desde la década de los 60, Hans Joachim Langmann, sentó las bases del futuro de la compañía desde que en 2000 creó una dirección discreta y profesional para dirigir la compañía tras su internacionalización.
¿Cómo? Nombrando a un directivo ajeno a la familia al que sustituirían otros tras cortos mandatos de tiempo para maximizar la eficiencia de los resultados económicos. Merck supo diferenciar los ámbitos de gestión de los de gobierno, dejando los segundos siempre en manos de la familia y garantizando de este modo el éxito de la empresa.
Así, hay que optar por el equilibrio entre la parte emocional y la parte de gestión estratégica. Siempre respetando como bases para que el negocio siga triunfando: el compromiso de todos los miembros, mantener el negocio como parte de un sueño personal, respetar la cultura organizativa y mantener como guía la imagen de marca que siempre hemos querido transmitir.
Autor Juan José Peso Viñals Presidente de Daemon Quest y profesor del IE http://www.expansion.com/2010/01/12/opinion/1263331093.html
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