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La Empresa Familiar, como entidad discriminada del conjunto de empresas, es un fenómeno que en las últimas dos décadas atrajo el interés desde muchas disciplinas.

Si buscamos “embrollos”: éste lo es por excelencia. El solapamiento de distintas instituciones genera un sistema de alta complejidad.

Si buscamos densidad poblacional: representan un 75% de las Empresas del Mercado en todo el mundo: desde Holdings hasta microempresas.

En todas ellas está instalado un grupo humano que al margen de las profesiones, habilidades y procesos del trabajo, están ligados por parentescos, diferente género y distintas generaciones, alrededor de un emprendimiento económico.

Este escenario es una vía regia para desarrollar una profesión que implique; acompañar, ayudar, capacitar, mediar e informar a partir de las disfunciones y conflictos que el contexto interno o externo gatilla sobre el sistema.

Los fenómenos vividos en los mercados locales y mundiales, la velocidad de los cambios y las dificultades de adaptación y supervivencia ha estallado en este tipo de empresas. Esta deflagración alcanza a la familia con todas las consecuencias que generan los conflictos donde interviene el afecto, el dinero, el poder y la identidad de las personas armadas alrededor de un proyecto común no siempre coincidente y compartido (tanto en la estrategia como en la táctica).

Estar en el sistema requiere de una visión y formación psicosocio-técnica para comprender la racionalidad de los negocios, la racionalidad de las familias, y el sentido humano del trabajo.

La Empresa Familiar fundada a partir de la primera mitad de este siglo (al final de la 2ª Guerra Mundial) ha pasado por distintos estados: desde días de esplendor, gloria y vivencia de imperio a drásticas reconversiones a partir de los últimos 10 años.

Podríamos decir que junto con los cambios socioeconómicos, ideológicos y de razón de existir ha visto tambalear sus paradigmas y los fundamentos que la sostenían.

Es indudable que nuevos paradigmas han irrumpido en las empresas. Pasar de una estructura mental productora en una economía cerrada a una de marketing globalizado es un cambio que no todos pudieron transitar.

Este cambio de Paradigma produce incongruencias y tensiones en la Familia y en la Empresa. No es ajeno a esto la cantidad de Empresas Familiares que se han vendido. Algunas con la conciencia de no estar preparadas para dar batalla en el siglo XXI y otras como forma de resolver los conflictos por el mismo camino tradicional de los abuelos: la división.

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En cambio, otras se propusieron y lograron pasar a una etapa Profesionalizada donde el proyecto familiar y el proyecto empresario se disocian operativamente y marchan conectados pero por caminos discriminados.

En las Empresas Familiares comienza a aparecer un fenómeno que en términos marinos se denomina “vuelta de campana”.

Observamos una reversión de la pirámide del modelo familiar. Lo que se implanta como estructura de éxito es incongruente con la pirámide familiar que tenemos como modelo social del siglo XX.

Ya no es el Padre el que tiene el poder, el liderazgo, la experiencia, el saber hacer; como único protagonista. Hoy un hijo menor puede estar en la cúspide de la Dirección y ser mucho más apto para enfrentar los nuevos desafíos.

Hoy los hijos pueden “comprar el fracaso del padre” y reconvertirlo en un éxito tal que les permite tener a sus padres de empleados de confianza cuando no de “cadetes de lujo”. En el caso de sociedades fraternas se les deja la tarea de fiel de la balanza o apaciguador y, algunas veces, el manejo de las finanzas (los valores en cartera).

Entre este modelo de familia y de empresa que teníamos y este otro aparecen una cantidad de incongruencias y tensiones que deben metabolizarse.

En una época decíamos que hay un momento en que los hijos pasan a ser padres de sus padres, cuando éstos llegaban a una edad que los radiaba del proceso productivo.

La experiencia de trabajo en consultoría está acercando experiencias distintas.

A modo de ejemplo detallamos a continuación un cuadro comparativo entre premisas de ayer y de hoy. Es la punta del ovillo a partir del cual, pensamos, están apareciendo nuevos modelos de relación 

 Ayer

La experiencia  es la base del éxito.

Los mayores son poseedores del “Know-how”.

 Los jóvenes deben aprender desde abajo.

 Si no estudiás, entonces vení a trabajar.

La EF al servicio de las necesidades de la familia.

La empresa como lugar para resolver  problemáticas familiares.

La igualación de los hijos en los afectos y en lo económico. Igual nivel de vida.

La solidaridad de la familia alrededor del trabajo.

Retiros según  necesidades personales.

La EF dará trabajo a todos.

La empresa como bunker familia. El manejo de adentro hacia afuera.

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La presencia de la familia  como garantía  de éxito.

El apellido como respaldo. 

Lealtad a los empleados fieles y antiguos.

Ayer

El modelo piramidal   jerárquico familiar trasladado a la empresa.

La mentalidad del Productor.    

La ética de la resolución   por el emparejamiento.

De una personalidad neurótica, culpabilizable,   responsable y reflexiva,     de los procesos a lo largo del tiempo.

Del Full-time.

Hoy

“Los éxitos del pasado son los fracasos del futuro.” 

“Los negocios han cambiado tanto que no sé cómo hacerlos.” (Padre de 58 años) 

No hay tiempo para aprender desde abajo.  

“Si no tenés un MBA no podés entrar a trabajar.” 

La familia al servicio de la empresa.  

La eficiencia, la eficacia y la excelencia no da lugar a los hijos problemas.

Algunas veces es necesario despedirlos como funcionarios.  

Premiar por resultados.

Diferencias herederos de ejecutivos profesionalizados.  

La competencia del mercado estalla en la familia.

Algunas veces surge: sálvese quien pueda.  

Retiros según posibilidades y sueldos de mercado acorde a la tarea desempeñada.  

El peso del grupo familiar es un salvavidas de plomo. “El negocio es bueno, nosotros lo hundimos.”  

La empresa como sistema semiabierto se maneja desde el mercado mundial hacia adentro.  

La familia debe revisar su ideología acerca del trabajo, el dinero y los afectos y evaluar la idoneidad familiar para esta batalla competitiva. 

La tendencia a la transgresión en un medio transgresor pone en riesgo el apellido.  

La necesidad de expertez y una gestión profesionalizada obliga a despedirlos o reconvertirlos.  

Hoy

 La pérdida de niveles, el achatamiento y la profesionalidad jaquea las jerarquías huecas. 

La mentalidad del vendedor y la satisfacción del cliente.  

La necesidad de provocar y administrar la competencia interna. La meritocracia como valor familiar.  

A una personalidad psicopática omnipotente, arriesgada dispuesta a consumirse en la acción.  

Al Full-life. 

 Esta enumeración dará lugar a que las organizaciones y las familias que las fundaron revisen y reflexionen sobre estos cambios que impactaron sin piedad ni tiempo y nos transforman en sobrevivientes Darwinianos (con toda la culpa que esto implica) o en Dinosaurios radiados del proceso (con todo el resentimiento y la depresión que genera la subutilización y el envejecimiento temprano y veloz de la experiencia).

Autor CARLOS SREBROW

Lic. en Organización de la Producción (UADE); Psicólogo Social (Escuela Pichón-Rivière); Doctorado en Sociología del Trabajo (UADE); Analista Organizacional (EPSO). Dictó cursos en la Universidad de Buenos Aires, en la de Belgrano y la del Salvador. Autor de diversos artículos en revistas académicas y especializadas. Titular del Estudio Carlos Srebrow y Asociados.

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