Integrar en lugar de dividir o elegir es la propuesta del profesor de management estratégico de la Rotman School of Management, Roger Martin, para dirigir una empresa ante un problema o ante una disyuntiva estratégica. En los últimos cinco años, Martin ha conversado con más de cincuenta líderes empresariales que han conseguido dirigir con éxito sus empresas, encontrando algo que les unía: su maestría para casar dos ideas contrarias y sintetizarlas para dar algo mejor. A esto lo define como “Pensamiento Integrador”, una capacidad que muestra al directivo un camino para sobrepasar los límites binarios del “o esto o aquello”.

Según Roger Martin, el Pensamiento Integrador es una nueva forma de llevar el timón de una empresa, sobre todo cuando ésta está en una situación delicada, en una disyuntiva o ante un problema serio. En un libro de reciente aparición, titulado “The Opposable Mind: How Successful Leaders Win Through Integrative Thinking”, defiende que en el contexto empresarial hay maneras de integrar las ventajas de una solución sin renunciar a las ventajas derivadas de otra solución alternativa.
Roger Martin tiene una dilatada carrera. Durante los últimos quince años ha estudiado las trayectorias de líderes empresariales que han tenido la habilidad de alcanzar el éxito. Este trabajo se ha intensificado en el último lustro, periodo en el que ha entrevistado a más de 50 directivos. Según recoge en un artículo publicado por la Universidad de Toronto, uno de los rasgos en común que ha detectado en estos líderes es su predisposición y su capacidad para unir dos ideas diametralmente opuestas en sus cabezas para después, sin temer o decidirse por una de las dos, producir una síntesis superior a cualquiera de aquellas dos ideas irreconciliables.

Esta capacidad de enlazar dos ideas opuestas mediante una tensión tan fructífera, le recuerda a Martin la manera en que el ser humano ha sido capaz de manejar sus manos con tanta destreza. Este manejo ha sido posible gracias a lo que se denomina “pulgar oponible”, o sea, la tensión que se crea por la oposición entre el pulgar y el resto de los dedos. Es lo que distingue nuestras manos de las del resto de los animales (con excepción de los simios). Esto nos facilita que agarremos las cosas, o que hayamos sido capaces de escribir o de pintar.

Si no hubiéramos explorado las posibilidades que nos proporciona esta oposición, el ser humano no hubiera podido desarrollar algunas de sus capacidades más espectaculares, tanto a nivel físico como cognitivo. Para Martin, el ser humano ha nacido con una mente “oponible”, y se muestra convencido de que, usándola, es posible resolver problemas que aparentemente se resisten a cualquier solución.

Clave en el mundo actual

El mundo de los negocios está repleto de encrucijadas, de elementos binarios. Podemos mantener los costes bajos o invertir cantidades de dinero en nuevas tiendas o servicios; podemos servir a los accionistas o servir a los clientes… ¿Pero qué pasa si podemos contentar a accionistas y a clientes sin sacrificar las necesidades y los intereses de ninguna de las dos partes? ¿Qué ocurre si encontramos una manera de mantener el crecimiento de una empresa sin tener que dañar el medio ambiente más de lo debido? El Pensamiento Integrador, sostiene Martin, nos permite movernos con soltura entre dos aguas.

El Pensamiento Integrador permitió, por ejemplo, a Isadora Sharp crear la cadena de hoteles más exitosa y más grande del mundo: Four Seasons Hotels and Resorts. Durante un tiempo, esta empresa compaginó los dos tipos de modelos de hoteles que son dominantes en la industria hostelera mundial. Por un lado, está el pequeño hotel de 125 habitaciones en el que el huésped se puede sentir como en casa, y por otro el gran hotel de convenciones que ofrece a sus clientes todo tipo de distracciones. Evidentemente, los dos conceptos parecen irreconciliables: uno no proporciona todo tipo de distracciones, y el otro, con más de 1.000 habitaciones, no da “calor de hogar”.

Todos en esta industria se han visto siempre en la disyuntiva de tener que elegir un modelo u otro. Isadora se sentía atraído por ambos, por lo que en lugar de decantarse usó su Pensamiento Integrador y creó un nuevo modelo: un hotel con la intimidad de uno pequeño, pero con las distracciones de uno grande.

La paradoja del precio

El presidente ejecutivo de Procter & Gamble, A.G. Lafley, también tuvo que usar su Pensamiento Integrador en el año 2000, cuando este gigante estaba luchando para mantenerse al flote.

Procter & Gamble es una de las mayores multinacionales del mundo en la actualidad. Con presencia en más de 160 países, produce y distribuye firmas tan conocidas como Gillette, Pringles, Duracell, Ariel, Tampax… y así hasta más de 300 marcas de consumibles diarios. En el año 2000, sin embargo, se estancó y siete de sus marcas más exitosas estaban perdiendo cuota de mercado a marchas forzadas. Además, y pese a que estaba invirtiendo sin parar en investigación y desarrollo, no sacaba productos novedosos al mercado. Esta contradicción le hizo perder el contacto con el consumidor.

El cruce de caminos estaba planteado. Evidentemente los costes de la compañía estaban disparados. Por otro lado, si quería competir, tendría que bajar sus precios, para lo que, inevitablemente, debería recortar costes. Esta solución parecía irreconciliable con la política de invertir en innovación, lo que le había permitido hasta entonces diferenciarse de sus competidores.

Lo más sencillo, dice Martin, hubiera sido optar entra estas dos opciones: reducir costes e iniciar una agresiva guerra de precios o seguir invirtiendo con fuerza en innovar para que sus marcas fueran fácilmente distinguibles.

¿Qué hizo Lafley? Pues elegir ambas opciones y ninguna al mismo tiempo. Llegó a la conclusión de que, efectivamente, P&G tenía que reducir costes y ser más competitiva con sus precios; pero también pensó que habría que poner el acento en la innovación para que sus marcas fueran claramente superiores a las de la competencia.

En los años posteriores, Lafley eliminó “capas” de directivos, redujo el tamaño de unidades funcionales, promocionó a directivos jóvenes, puso su punto de mira en su capacidad para fabricar y se centró en generar “cash” y recortar costes.

Al mismo tiempo, no se cansó de comunicar su pasión por los clientes más exclusivos y por darles los mejores productos. Por primera vez en su historia, P&G puso mucho énfasis en el diseño para dar respuesta a esta “pasión” y creó nuevas marcas para cubrir las necesidades de este perfil de consumidores. Así que, por un lado estaba vendiendo jabones y detergentes a un precio un competitivo y con una política de descuentos, pero por otro introdujo productos premium más caros. Los resultados de pensar en términos de “y”, en lugar de en términos de “o” dieron sus resultados: Laftley ha conducido a P&G a un crecimiento consistente y constante.

Martin va poniendo en su libro más ejemplos como estos, en los que la integración muestra una salida. Para él, esta capacidad es clave en el mundo actual. En esta época de sobre información, en la que cada nuevo bit complica más todavía el complejo mapa de nuestra realidad, el pensamiento integrador es fundamental si queremos encontrar nuestro camino entre todas las encrucijadas que están ante nuestros ojos.

Autor Raúl Morales

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