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“No importa lo que la visión es,
sino lo que la visión logra”
Kazuo Inamoni
Fuenteovejuna: metáfora del poder de la visión compartida
Fuenteovejuna es una Obra de contenido social y reivindicativo. Es fundamentalmente una Obra teatral escrita por Lope de Vega. Presenta la rebelión del pueblo unido ante la tiranía y la injusticia expuestas crudamente a finales del siglo XVI principios del XVII. La considero, con muchos, una obra de gran valentía y una metáfora muy pedagógica del poder de la visión compartida.
El tema principal es el levantamiento del pueblo contra el abuso de poder del Comendador. Se plantea un conflicto social entre el señor feudal y sus vasallos. Ya en el primer acto queda esbozado el tema al querer el Comendador abusar de Laurencia y quedar reflejado en la visión compartida por todos. El pueblo no se propone cambiar el sistema social, busca simplemente justicia y para ello la toma de su mano y luego la pide a los reyes que avalan su acción.
La visión compartida de todo el pueblo es la base del triunfo. No hay ningún vecino que, aún bajo tortura, señale al autor directo de las muertes, es el pueblo el que se rebela y ejerce la justicia, como se puede ver a las preguntas del juez se responde…
Juez: ¿Quién mató al Comendador?
Pueblo: Fuenteovejuna, Señor.
Juez: ¿Quién es Fuenteovejuna?
Pueblo: Todos a una…… Señor.
Todos a una
En mi último artículo “Coaching de Equipos con Perspectiva Sistémica” publicado en DeGerencia.com introduje el concepto de “proceso esencial del coaching de equipos”. Todas a una es la esencia del Coaching de Equipos, es la alineación con la visión compartida.
Es un proceso de alineación con la visión compartida para crear los resultados que todos realmente quieren.
Cuando un equipo está alineado con la visión compartida se transforma en un microcosmos para aprender a través de todo el equipo.
El proceso del Coaching de Equipos supone un dominio de las prácticas del diálogo y la discusión. Implica aprender a afrontar creativamente las poderosas fuerzas que se oponen: conflictos enfrentados, rutinas defensivas, supuestos y guerras de abstracción.
La base del Coaching por Equipos es el dominio personal de sus componentes y se desarrolla con la visión compartida. Pero hay equipos formados por personas con elevado dominio personal, de gran talento, formación, con grandes habilidades y que durante cierto tiempo comparten una visión y, en cambio, no consiguen aprender porque no han logrado esta alineación continuada.
No funcionan cómo aquél gran grupo musical u orquesta que saben tocar todos juntos y que suenan como uno solo.
Cómo podemos construir la visión compartida
Es difícil construir y sostener visiones compartidas sin perspectiva sistémica. La visión es la imagen de lo que queremos crear. Muchos directivos se entusiasman con sus visiones, incluso llegan a propagarlas y alistar a miembros de su equipo. En cambio, muchas veces, se pierde pronto el entusiasmo y hasta se llegan a producir conflictos.
Esto es debido a la orientación reactiva hacia la realidad actual que casi todos normalmente tenemos.
A veces sin dificultades ni demoras y cuando éstas aparecen, todavía más. Si es difícil mantener la visión en el coaching personal, mucho más lo es la visión compartida en el coaching corporativo. Cualquier profesional un poco experimentado sabe lo difícil que es mantener la visión compartida.
La perspectiva sistémica es de una eficacia extraordinaria, nos demuestra cómo hemos creado esta realidad. Y, nos demuestra algo mucho más importante todavía: que esta realidad sólo constituye una entre otras posibles.
Lo primero que tienes que debemos tener en cuenta es que no se puede presionar a nadie para construir la visión compartida. Sería totalmente contraproducente.
Para construir la visión compartida tenemos que alentarla partiendo de las visiones personales. El coaching de equipos es muy adecuado para identificar la visión personal y construir la visión compartida.
Cada visión personal es única.
¿Crees que tienes una manera propia de percibir una visión más amplia?
Si las personas no tienen una visión propia pueden aceptar la visión de otro, pero esto no es un compromiso.
El primer paso, por tanto, para la creación de una visión compartida es abandonar la idea de que la visión hay que dictarla desde arriba o crearla con los procesos de planificación tradicionales de la organización.
Hay muchos consultores modernos que han popularizado la formulación de la visión de los directivos con su asistencia. Cosa que no es muy diferente a formularla desde arriba. Esto puede funcionar cuando un equipo tiene la moral muy baja o le falta dirección estratégica. También puede incorporar un conocimiento del mercado y de los puntos fuertes o débiles de la competencia. Pero los resultados normalmente defraudan a medio plazo. El proceso es únicamente reflexivo. La redacción de formularios puede ser un primer paso en la construcción de una visión compartida, pero no son suficientes. La visión compartida no nace espontáneamente, es un proceso de realimentación, toma vida con las interacciones de visiones individuales. Debe abordarse con un trabajo cotidiano de los líderes. Los líderes que deseen construir una visión compartida deben estar continuamente dispuestos a compartir su visión personal. Aquí es dónde al líder le sirve al coaching. Debe estar dispuesto a escuchar y a preguntar. Escuchar, para un directivo es más difícil que hablar, especialmente para los que creen que tienen las ideas definitivas.
¡Aquí es dónde necesita un cambio de enfoque! Porque todavía se enseña que los líderes deben fijar objetivos y muchos se han limitado a anunciarlos durante toda su carrera.
Esto no quiere decir que las visiones y los objetivos no puedan emanar desde arriba o ser fruto de una planificación estratégica. Lo que ocurre es que no será una visión compartida hasta que conecte con todas las visiones personales de todas las personas que componen el equipo. Este es el proceso de coaching.
La mejor estrategia para conseguirlo es que afloren de los distintos componentes del equipo o niveles de la organización.
Aunque lo más importante de una visión compartida no es su origen sino el proceso por el cual llega a ser compartida. Este proceso es esencialmente de compartir y escuchar. Cuando el proceso se inicia arriba, puede ser el mismo pero tarda más en implicar a toda la organización.
El dominio personal es el cimiento de la construcción de la visión compartida porque además de la visión personal supone la tensión creativa y el compromiso de indagar la realidad actual.
Hace que las personas crean en la aptitud del equipo para crear el futuro porque eso es lo que experimentan personalmente.
Se requiere una gran apertura para admitir una gran diversidad de visiones sin sacrificar la propia.
La coexistencia de múltiples visiones trasciende y unifica todas las individuales.
Cómo anclar la visión compartida
La construcción de una visión compartida se debe abordar como un trabajo y entrenamiento continuo e incesante. Constituye una actividad de diseño y generación de propósitos comunes. Si la visión no es coherente con los valores que las personas viven a diario no sólo no logrará el entusiasmo sino que puede fomentar el cinismo.
Los valores son los que nos permiten anclar los propósitos que determinan como el equipo desea que sea la vida cotidiana mientras se alcanza la visión.
La construcción y sostenimiento de una visión compartida es, por tanto, solamente una parte de una actividad que impulsa y desarrolla las ideas rectoras que constituyen los valores centrales del equipo.
Cómo sostener la visión compartida
También, la comprensión de los sistemas y estructuras que entran en juego nos ayuda a sostener el proceso de construcción de la visión compartida.
Para el sostenimiento de la visión son muy eficaces los procesos de realimentación y especialmente el arquetipo de límites de crecimiento que experimentaremos con multitud de nanoexperiencia. [1] Considero su aplicación una de mis aportaciones más válidas al coaching de equipos y al aprendizaje organizacional. Reproduzco muy sintéticamente una de ellas. Con ello sólo pretendo que se tenga una idea de sus posibilidades:
Pero ¿estábamos seguros de su arraigo y propagación?
Experimentamos si además de los méritos intrínsicos de la misma se propaga por causa de un proceso reforzador de claridad, entusiasmo, y auténtico compromiso.
A medida que las personas hablaban las visiones adquirían mayor nitidez.
A medida que cobraban mayor nitidez crecía el entusiasmo.
Y, a medida que crecía el entusiasmo el compromiso era más auténtico.
Se producía un proceso de realimentación reforzadora.
Este reforzamiento aumentaba al producirse resultados iniciales. Cuando eso sucediese de manera continua cada vez el compromiso era mayor y se propagaba a más personas.
Pero muchos factores pueden interrumpir este proceso virtuoso. Es lo que le ocurrió al BarÇa 2005/2006 las dos temporadas siguientes.
Cuando esta visión afecta a nuevas personas:
¿su visión personal concuerda inmediatamente con la visión compartida?
¿Parten de las mismas perspectivas?
¿Pueden pensar que sus visiones personales no caben?
Podemos entrar en una clásica estructura de límites de crecimiento, cuyo diagrama también te reproducimos. El primer círculo, de las bolas, es el proceso reforzador.
Autor Joan Palomeras
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El punto de apalancamiento radica en comprender la condición limitadora que implica el proceso compensador.
La condición general en este caso consiste en la indagación y reflexión acerca del futuro que queremos crear en esta nueva situación. Si se transforma en un proceso de persuasión el resultado puede ser de acatamiento o alistamiento, nunca de compromiso.
La acción, segundo circulo con la palanca, mediante un proceso de equilibrio o compensador debe dirigirse a que las personas nuevas no renuncien a sus propias visiones, al contrario pueden defenderlas enérgicamente. Al indagar una visión más amplia abre más posibilidades de evolución a las individuales
AUTOR: Joan Palomeras
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