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Hace años tuve la ocasión de coincidir en el archivo de la prestigiosa banca Rothschild de Londres con un caballero al que confundí con un anticuario.

No recuerdo si fue un colega o la archivera la que me sacó de mi error: aquel señor que se pasaba los días repasando fotografías antiguas era nada menos que Lionel Rothschild, hijo de uno de los socios principales de la firma. Según parece, el portador de tan ilustre apellido había seguido el cursus honorum de todos los vástagos de la familia: estudió en el elitista colegio Eton, pasó por la Universidad de Cambridge e hizo el prestigiado MBA del INSEAD, en Fontainebleau. Al terminarlo, pasó a trabajar al banco de la familia donde, tras muy pocos años, descubrió que aquello no le gustaba. No hay problema, debieron decirle, “hazte un lado, que otro tomará tu lugar”.

En el trasfondo de algo que puede parecer una frivolidad bulle una compleja y muy madurada cultura empresarial de esta familia, que les ha permitido perseverar siete generaciones en el difícil mundo de la banca de inversión. Una serie normas por las que solo aquellos que muestren el talento e interés suficiente llegan a tomar las riendas del negocio. Eso sí, los procesos formativos y de selección son tan exigentes como los resultados que se esperan de su gestión. No en balde, poco antes de ese encuentro, un primo de nuestro Lionel se suicidó en una suite del hotel Crillon de París, agobiado porque la división del banco que dirigía no había dado los resultados esperados.

Las grandes familias de empresarios españolas han demostrado también una meritoria capacidad para ir facilitando relevos al más alto nivel. Un reciente estudio de mis colegas P. Fernández y N. Puig, de la Universidades de Barcelona y Complutense, desvela que muchas de las celebérrimas escuelas de negocios españolas, rankeadas entre las mejores del mundo, fueron patrocinadas en su día por familias de empresarios conocidos para formar convenientemente a sus herederos, en una época donde las facultades de economía españolas estaban en pañales. Además, otros estudios siguen insistiendo en que la supervivencia de muchas de ellas se fundó en ir formando y delegando a sus potenciales herederos, lo que ha permitido que las empresas familiares españolas sean de las más antiguas del mundo. Caso ejemplar sería el de la familia Ybarra, que incluía a sus retoños en los consejos de administración de sus múltiples empresas a partir de lo veintipocos años y no escatimaba en formación.

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En el caso murciano, la reciente encuesta que la Cátedra de Empresa Familiar ha realizado a 450 empresas familiares de la región desvela, sin embargo, algunas carencias que terminan redundando en su escasa longevidad, muy por debajo de la media nacional. Desde mi punto de vista, uno de las causas más importantes reside en los aspectos formativos: solo el 31,6% de los gerentes de las empresas consultadas reconocían un nivel formativo universitario, lo cual supone un serio inconveniente tanto para la competitividad de la empresa como para la capacidad de innovar.

En suma, por más que los protocolos familiares y el apoyo de las consultoras estén ayudando a muchas empresas a asegurar su supervivencia y a reducir los conflictos sucesorios, no hay nada como una delegación a tiempo y, sobre todo, un mínimo de excelencia en la formación de los futuros rectores de la sociedad. No estaría de más, por lo tanto, que las familias empresarias de la región se vayan tomando muy en serio tanto la formación de sus sucesores como el reciclaje necesario de los gestores actuales a través de la universidad, las escuelas de negocio o los continuos cursos de formación que la Escuela de Economía del colegio de Economistas y la propia Cátedra les va ofreciendo. El futuro les va en ello.

Autor  Miguel A. López-Morell Cátedra Empresa Familiar. Profesor Departamento de Economía Aplicada de la Universidad de Murcia

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