La delegación de autoridad presenta dos deformaciones consideradas clásicas. La abdicación y la delegación inversa. Esta última, quizás por ser menos estudia-das, representa el peligro mayor para el trabajo del gerente pues su apariencia es sutil y agradable pero sus efectos son demoledores. Es necesario dominar algunas tácticas fundamentales para evitarla y contrarrestarla.

UNA HISTORIA NO TAN MENCIONADA

Mucho se ha hablado y se sigue hablando acerca de la delegación de autoridad. Pareciera a veces que dejó de ser un tema de los autores de textos y artículos sobre gerencia, pero de vez en cuando alguien listo vuelve a llamar la atención sobre su significado y sobre las técnicas que debe dominar un dirigente para practicarla con efectividad.

Por otra parte, las técnicas de delegación de autoridad han cobrado mucha fuerza en los últimos años con la tecnología del empoderamiento (empowerment) que asume todo el contenido de aquella y eleva sus posibilidades aportando nuevos enfoques y procedimientos.

Hay dos parientes cercanos de la delegación de autoridad que merecen también una mención. Una de ellas es la llamada abdicación que para muchos es el extremo opuesto de la delegación de autoridad y representa la zona peligrosa en la que cae un líder cuando exagera el poder y la autoridad que otorga a sus colaboradores. No ha desaparecido aún de la literatura gerencial pero no es tan conocida.

La otra que sí es casi desconocida es la delegación inversa, otra zona peligrosa de la delegación de autoridad pero en sentido opuesto a la abdicación, pues cae más bien en el terreno de la subordinación que también es terrible. A esta vieja deformación de la gerencia, todavía vivita y coleando, le vamos a dedicar algunas líneas.

EL JEFE COMPLACIENTE

La delegación inversa empieza cuando el jefe además de delegar poco, comienza a ocuparse de las tareas o las decisiones que corresponden a sus subordinados. “Jefe, no doy pie con bola con esto de reestructurar las guardias médicas, me parece que usted con esos años de experiencia y su inteligencia nata pudiera tirarme un cabito”. “Boss, le traigo el informe pero realmente me ha quedado bastante mal, le ruego me le pase la mano pues yo no tengo la práctica que tiene usted en estos asuntos”. “…Director, lo cierto es que no si sacar a Pepito del puesto o dejarlo ¿qué usted cree?.” Si cae en la tentación está perdido, pues estas son algunas de las muchas fórmulas que emplean los subordinados para trasladar sus propias tareas o decisiones al jefe, descansar de problemas y hacer que éste sea el que no pueda descansar.

Pero esto se produce también en la vida personal. Tengo un amigo que tiene tres hijos jóvenes que llegaron recientemente a la edad laboral, están trabajando, pero han resultado unos dormilones.

Mi amigo es guía de un museo y no entra a trabajar hasta las 11:00 a.m. Me explicaba que estaba agotado pues todos los días debía despertarse a las 6:00 a.m. para levantar al primero y esperar después hasta las 7:00 a.m. para despertar al resto. Que además tenía que luchar mucho con los muchachos para sacarlos de la cama. Le pregunté por qué no les compraba un despertador y los dejaba que ellos resolvieran su problema. Me contestó angustiado: “¡qué va! ellos confían en mi, ¿tú no te das cuenta que si no lo hago, llegarán tarde al trabajo y se buscarán problemas? No puedo abandonarlos a su suerte.” Le expliqué un buen rato lo que era la delegación inversa sin mencionar el término, pero sólo conseguí dar una imagen de padre cruel.

Hace unos días sin embargo, presencié una escena opuesta. Venía de las afueras de la ciudad junto con el Director de una empresa, que por cierto, es muy hábil en las habilidades gerenciales. Al entrar en La Habana empezó a anochecer y el chofer de mi amigo explicó que tenía dificultades para encender las luces por un problema técnico que venía confrontando.

Se bajó del carro, accionó unos elementos y se logró la iluminación. Inmediatamente se dirigió al Director y le dijo “mire, bájese para explicarle cómo hay que hacer para cuando usted esté solo”. El Director, sin pensarlo mucho le contestó “no me expliques nada, ese es un problema tuyo y resuélvelo de forma definitiva para que yo no tenga que bajarme a encender las luces”. Como verán, no cayó en la trampa.

CONDICIONES QUE FAVORECEN LA DELEGACIÓN INVERSA

Hay ciertas condiciones que favorecen la delegación inversa. Un grupo de ellas proviene de rasgos que poseen los propios directivos y que los inclinan a adoptar tal posición incluso inconscientemente. Veamos algunas:

• Tener la seguridad de que los demás lo necesitan y que no son nada sin él, lo que lo hace proclive a las demandas de ayuda o a completar en tiempo y forma las insuficiencias del trabajo de sus subordinados.
• Ser sensible al halago, al “nadie como usted”, a la coquetería laboral que no tiene nada que enviarle a la otra coquetería.
• Ser hipercrítico, implacable con cualquier error, gustarle el espectáculo en público donde se vea que él es el mejor. Esto genera inseguridad y temores en los subordinados.
• Tener mayor preferencia por el trabajo operativo sobre el trabajo gerencial. Esto es típico en muchos profesionales ascendidos a dirigentes que con frecuencia se resisten a abandonar el amor de toda su vida

El otro grupo de condiciones está originado en los subordinados y cuando ambas se combinan, el guión ya está escrito; sólo falta iniciar el espectáculo. Veamos el caso de los subordinados.

• Una gran inseguridad, propia o adquirida, justificada o no
• Haber descubierto que el jefe acepta con facilidad hacer, completar, rehacer, terminar o mejorar las tareas que a él como subordinado le corresponden.
• Una gran habilidad para pasar a otros, incluyendo al jefe, lo que el debía hacer o decidir.
• Temor a equivocarse, a la reacción violenta del jefe, a asumir una responsabilidad que le parece mayor que sus posibilidades

¿POR QUÉ ES UN PROBLEMA?

La delegación inversa es posiblemente el peor problema en la relación jefe-subordinado, en cuanto a organización personal del trabajo se refiere. Tres razones lo demuestran:

• El jefe queda a cargo del asunto que debiera resolver el subordinado y algo tendrá que dejar de hacer para ocuparse.
• Algunos subordinados son tan exigentes que más tarde o al día siguiente le preguntan al jefe como le quedó, con lo que la cadena de mando termina de invertirse.
• El subordinado no sólo se quita la tarea o decisión de arriba, sino que además se libera de la responsabilidad.

Pero no es un problema sólo por eso. Además, la delegación de autoridad tiene una apariencia agradable y unos efectos demoledores. Vea la siguiente tabla:

Todo esto requiere visión de águila por parte del gerente, de lo contrario la apariencia lo atrapa y los efectos lo aplastan.

CUATRO TÁCTICAS BÁSICAS ANTE EL ATAQUE

Cree una cultura anti ataque

Si fue recientemente ascendido y antes era uno más del grupo, empiece a defenderse desde el principio para dejar fijadas las reglas de juego. Comente que le gusta ver a las personas en acción, llenarse del éxito que surge del propio trabajo creador. Resista la tentación de realizar el trabajo que hacía antes y que ahora le toca a un subordinado.

Si llegó nuevo al lugar, empiece a crear cultura desde la primera reunión de trabajo. Hágales saber que cada cual tiene una posición que atender y defender y que el éxito viene a partir de que cada persona haga lo suyo el mismo y bien hecho. Deje que corra la voz.

Si ya había caído en el pecado de hacer el trabajo de quienes lo debían hacer, pues no es tarde aún. Siga las tácticas que aparecen a continuación y que son buenas para cualquier momento.

Estudie las condiciones

Analice las condiciones que favorecen la delegación inversa. Identifique si usted o sus subordinados poseen alguna de ellas y organice su contraofensiva. Empiece por romper los convenios implícitos. Si hay problemas de falta de información, políticas y procedimientos insuficientes, baja calificación o poca experiencia en los subordinados, remedie esas causas.

Aplique judo psicológico

Utilice la fuerza del contrario para derrotarlo. Devuélvale la pelota con preguntas como las siguientes: “¿qué tú crees?”, “¿Cómo lo harías?” “¿Por qué no preparas tres opciones de solución y después decides?” “¿Buscaste ayuda con tu gente, te asesoraste?” “¿No te estarás ahogando en un vaso de agua?” “¿No te estarás subestimando?” “Me defraudas” (esta ultima es casi mafiosa, pero es contundente)

No pare ahí. Si le trae las ideas para que usted opine o decida lo que le corresponde a él, cierre el incidente con frases terminantes como las siguientes: “haz lo que creas conveniente, así tendrás todo el mérito”. “Yo no veo ningún disparate en lo que propones pero para analizarlo mejor tendría que repetir el trabajo que ya hiciste, por tanto ejecuta de acuerdo con ese excelente olfato que tú tienes” o “si no te sientes capacitado para decidir le podemos dar el asunto a fulano” (esta última también es contundente).

Si hay resistencia, ponga las cartas sobre la mesa

Si los métodos indirectos, el judo psicológico y las medidas de mejoramiento fracasan, dígales directamente que usted no va a estudiar, ejecutar o decidir sus problemas pues cada uno debe hacer su trabajo, lo que no niega las relaciones normales de colaboración, consulta o estímulo que deben existir, pero sin exagerar y partiendo del principio de que usted no asumirá tareas, decisiones o responsabilidades que son de ellos.

Si hace falta, ponga mala cara una vez, para evitar males mayores

Autor Orlando Carnota Lauzán Contador Público (Universidad de La Habana. 1963). Profesor titular de la Universidad de la Habana y de la Escuela Nacional de Salud Pública de Cuba.

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