Por cada diez empresas que se crean en España, al menos dos se disuelven, desaparecen. Un destino que es menos probable si se trata de compañías familiares, según un estudio realizado por Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, que demuestra que las sociedades familiares españolas cuya facturación supera los 50 millones de euros son más duraderas en el tiempo que el resto. De las casi 2.300 compañías estudiadas, no llegan a 90 aquellas cuya vida supera los 90 años, y 60 de ellas están en manos de sagas familiares.

Sólo cuatro de las 24 firmas estudiadas por el IE no han tenido conflictos

Sobreviven. Y no porque no tengan problemas. Al contrario. La familia es uno añadido que a menudo pone en peligro su sostenibilidad en el tiempo. De hecho, sólo el 35% de las empresas familiares españolas superan la segunda generación. La mayoría por falta de acuerdo entre los herederos del negocio.

El caso de Eulen lo ha puesto de manifiesto esta semana, cuando su fundador, David Álvarez Díez, ha declarado que sacará a Bolsa parte del capital que tiene en la compañía (el 51%) para evitar que cinco de sus siete hijos le jubilen y arrebaten su control. Cada vástago cuenta con un 7% de la propiedad de esta empresa creada en 1962, que supera los 1.300 millones de euros en ventas y los 82.000 empleados. La batalla está servida.

Su ejemplo está lejos de ser extraño en la empresa familiar, donde la sucesión es uno de los mayores problemas, sobre todo cuando se trata del primer traspaso, según los expertos consultados. Las guerras familiares por el control de las sociedades son muy antiguas en todo el mundo, tanto que sirven para ilustrar libros. En España, han sido muy sonadas las protagonizadas por los

Lladró o los Churruca, por ejemplo. El legado de la porcelana más famosa de nuestro país se dividió en tres partes y el de las pipas terminó con cada hermano montando su propio negocio.

“Sustituir al líder de una compañía, sea la que sea, siempre es difícil; pero cuando hay vínculos sentimentales lo es todavía más”, afirma Cristina Cruz, profesora de IE Business School. Y, aunque en las encuestas que elabora PricewaterhouseCoopers (PwC) entre los dirigentes de empresas familiares, éstos sitúan la sucesión como el octavo conflicto más frecuente, lo cierto es que es mucho más importante de lo que reconocen, señala José Félix Gálvez, socio responsable de Empresa Familiar de Landwell-PwC.

Y lo será más, teniendo en cuenta que en los próximos cinco años la cuarta parte de las empresas familiares tendrá que afrontar la sucesión (se prevé que la mitad de ellas se quede en manos de la saga). Para evitar guerras familiares hace falta previsión, transparencia interna y toneladas de comunicación, aconseja Gálvez, aun a sabiendas de que la mitad de las compañías que se enfrentarán en breve al cambio de dirigente no han planificado sus reglas de juego.

El primer paso para ello, coinciden todos los expertos consultados, es delimitar las funciones de la familia, si se queda sólo con la propiedad, o también se encarga de la gestión. “Muchas veces se confunden los papeles. Y lo que está claro es que las empresas que pasan a la segunda generación es porque se han profesionalizado y tienen buenos candidatos a la sucesión”, asegura Cristina Cruz, quien pone como ejemplo a Alsa o Natura Bisse.

Para Joan Amat, consultor ligado al Centro de Gobierno Corporativo de IE Business School, en cuyo primer informe sobre la empresa familiar ha participado, las empresas familiares de entre 50 y 100 empleados han avanzado mucho en la forma de gestionar sus tan habituales conflictos. Precisamente este estudio, realizado tras analizar 24 sociedades familiares, pone de manifiesto que sólo cuatro de ellas no han protagonizado ninguno.

Amat pone a dos de ellas como ejemplo de relevo generacional bien planificado y acometido. Laboratorios Juste, que se encuentra en su cuarta generación, es una de ellas. Al actual patriarca, Rafael Juste, le sustituirá su hija Inés, vicepresidenta de los laboratorios, después de que ella y sus hermanos plantearan al padre que era necesario abordar un plan de sucesión y, dos años después, ya lo habían negociado y elegido a la protagonista del relevo. Importaco es un ejemplo distinto. Está en su tercera generación y, al heredarla la segunda, tenían varios candidatos a la sucesión. Finalmente, eligieron a uno de los hijos, pero era joven y necesitaba más experiencia, por ello sus responsables buscaron a un alto directivo profesional que asumiese la gestión de la firma de frutos secos proveedora de Mercadona, hasta que su actual consejero delegado estuviera preparado. –

Autora Carmen Sanchez Silva

http://www.elpais.com/articulo/carreras/capital/humano/sucesion/enfrenta/empresa/familiar/elpepueconeg/20100221elpnegser_2/Tes

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