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El autor de la nota, Jose Maria Camarero nos plantea que reforzar mayorías para algunas decisiones, evitar el derecho de veto, determinar la política de dividendos o designar a un líder externo pueden evitar conflictos futuros. 

No es fácil gestionar una empresa familiar en estos tiempos de crisis: son muchos los intereses enfrentados, aunque sean entre hermanos y, a medida que pasan los años, aumentan las posibilidades de que los hijos quieran hacerse con más poder dentro de la sociedad. Además, aparecen nuevos cónyuges, nietos… Y el núcleo familiar se va diluyendo.

Las luchas entre los propios descendientes puede acabar con cualquier empresa. «O previenes ciertas situaciones o puedes tener un problema», advierte Rafael Nebrera, socio de Garrigues. La mejor forma de anticiparse a cualquier intento desestabilizador es el protocolo familiar.

Se trata de un documento de naturaleza jurídica compleja en el que se determina cuál va a ser el funcionamiento de la empresa: desde su modelo de gestión hasta las estructuras accionariales. «Debe hacerse con el convencimiento de que es la mejor alternativa para el desarrollo futuro de la empresa», afirma Marta Beltrán, directora de la Asociación de Empresa Familiar (Adefam). Esta experta apunta, además, que «debe hacerse con el tiempo suficiente y con consenso», para que sea satisfactorio.

Mayorías reforzadas

¿Cuáles son los puntos clave que no debe obviar ningún protocolo para evitar conflictos futuros? Cada una de las 2,9 millones de empresas familiares españolas tienen sus particularidades, pero, en general, lo relativo a las mayorías reforzadas es determinante. «Parece razonable que ciertas medidas estructurales deberían tener un consenso mayor al 51 por ciento», explica Rafael Nebrera, de Garrigues.

Este abogado aconseja elevar ese porcentaje en casos como el del nombramiento del consejero delegado; decisiones en torno al cambio del objeto social de la empresa; para temas de gestión de la sociedad; adquisición de otras compañías; endeudamiento; compras o ventas por encima de un determinado importe… En cualquier caso, «los criterios de la familia no tienen por qué ser los mismos que los de los accionistas», incide Nebrera.

Y aquí reside otra de las características: hay que profesionalizar la empresa, por muy familiar que sea. Desde Adefam, Marta Beltrán aconseja constituir también un consejo de familia y un consejo de administración, separados entre sí, «porque facilitan muchísimo todos los procesos de decisiones» que se puedan tomar.

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La familia ya no es la empresa

Para fomentar esa autonomía empresa/familia, Rafael Nebrera recomienda especificar en el protocolo el derecho de separación. «Una compañía no puede convertirse en una jaula de oro que, por mucho que valga por venir de antaño, ahora no dé dividendos», afirma este jurista. También es aconsejable incluir en el protocolo el derecho de arrastre. Sirve para que, cuando una mayoría quiera vender, por ejemplo, que una sola persona del consejo no pueda impedir esta operación. O viceversa.

Partidas económicas

No hay que olvidar todos los aspectos relativos a las partidas económicas, que suelen provocar numerosos conflictos. Incluir las retribuciones de los directivos de la empresa y de los miembros del consejo de administración es muy recomendable.
También es necesario determinar la política de dividendos que va a seguir la empresa, «para separar el patrimonio familiar del patrimonio empresarial», afirma Rafael Nebrera.

Y todo lo que tenga que ver con la familia, la historia de la empresa, los valores de la sociedad, la descripción de los órganos de gobierno, así como las normas de incorporación y las capitulaciones familiares.

Aunque puedan resultar negociaciones complicadas, la designación de un líder futuro y el papel de los posibles viudos en la estructura de la empresa son asuntos que no se pueden obviar en cualquier protocolo familiar.

Liderazgo y sucesión

«Es frecuente que se presenten casos en los que varios hijos quieran hacerse con la compañía», explica Antonio Sánchez-Crespo Casanova, socio  de Sánchez Crespo Abogados. Para este caso, lo mejor es designar a un líder claro desde el primer momento, incluso alguien que no provenga de la familia. «El propietario ya no tiene por qué ser el mejor directivo de la empresa», afirma Rafael Nebrera, de Garrigues.

Por su parte, la firma de un protocolo familiar conlleva la adaptación de otros importantes documentos, como el de los estatutos sociales, si ya existen; y sobre todo el de las capitulaciones matrimoniales.

En principio, un viudo goza del uso y disfrute del 50 por ciento de la compañía en usufructo. Durante esos años, el viudo puede intervenir en la gestión de la sociedad familiar.

Autor Jose Maria Camarero

http://www.finanzas.com/noticias/empresas/2010-03-02/253121_claves-para-evitar-batalla-familiar.html

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