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Este proyecto presenta un panorama sobre el liderazgo tóxico dentro del Ejército de los Estados Unidos. Analiza cómo funciona el liderazgo tóxico en el Ejército, por qué existe, por qué se tolera y qué efectos podría tener en este fenómeno un liderazgo positivo.

 Esta nota sobre liderazgo tóxico en el Ejército de los Estados Unidos nos adentra en el fenómeno, pone en evidencia sus rasgos sobresalientes y aun la lectura más superficial ya hace pensar en muchas organizaciones en las que trabajamos. Sus autores, muy gentilmente, han cedido a Ergo el derecho de traducir el artículo y, dada la limitación de espacio, a realizar algunos cortes en el texto. Enseguida notamos que no se trata de un fenómeno que se halle sólo en las organizaciones militares.

Tal como alguna vez dijo Umberto Eco: “Hay cuatro tipos ideales: el cretino, el imbécil, el estúpido y el loco. El normal es la mezcla equilibrada de los cuatro”. Si bien es cierto que la tipología de líderes tóxicos que encontrará el lector no deja de ser un loable intento por ordenar y generar una comprensión más sutil de este tipo de desviación (tan habitual, por otro lado), el punto nodal se halla en comprender cómo es que las organizaciones toleran y hasta fomentan este tipo de conductores.

Las respuestas quedan en sus manos, estimado lector.

Una conducción seria es la piedra angular para el éxito de cualquier ejército. Pero, ¿qué pasa cuando esa conducción seria pasa a ser seriamente mala? ¿Qué ocurre cuando la conducción es tan mala que se cierne sobre toda una organización como una nube tóxica que asfixia a todos los que toca? ¿Es esto lo que sucede en el Ejército? En ese caso, ¿por qué diablos el Ejército tolera una conducción tóxica? ¿Podría una conducción positiva ayudar a erradicar ese flagelo o atenuar sus efectos perjudiciales?

Es oportuno comenzar analizando la frase “liderazgo tóxico” y ver por qué es correcto utilizarla. En Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians and How We Can Survive Them (El encanto de los líderes tóxicos: por qué seguimos a jefes destructivos y políticos corruptos y cómo podríamos sobrevivirlos), Jean Lipman-Blumen dice que es porque los líderes tóxicos “tienen efectos ponzoñosos que provocan graves daños a sus organizaciones y subordinados”. A los líderes tóxicos se los puede caracterizar como conductores que participan en conductas destructivas y presentan características personales disfuncionales. “Para ser tóxicas, estas conductas y cualidades de la personalidad deben infligir algún daño razonablemente grave y perdurable en sus subordinados y sus organizaciones. La intención de hacer daño a otros o de ensalzar el ego a costa de otros es lo que distingue a los conductores seriamente tóxicos de los conductores tóxicos por descuido o no intencionados”. Es así como en este desorden perjudicial existen diversos grados de toxicidad. De una punta del espectro, los conductores disfuncionales podrían ser no calificados, improductivos y totalmente inconscientes de que carecen del talento de conducción que necesitan. Del otro extremo, los conductores tóxicos encontrarán el éxito y la gloria destruyendo a otros. Haciendo daño a los demás, sea psicológico o incluso físico, es cuando mejor se sienten. En cualquier caso, este liderazgo tóxico “hace desplomar la productividad y frena el crecimiento de la organización, deteniendo abruptamente el progreso”.

Tipos de líderes tóxicos

A simple vista, el liderazgo tóxico tiene una connotación de persona demoníaca, pero la realidad es que el liderazgo tóxico podría presentarse en versiones mucho más moderadas o en una multitud de versiones entre estos dos extremos. Hay que recordar que el liderazgo tóxico hace daño a la organización y a los subordinados. La esencia y la dimensión del daño resultante sirven para tipificar al líder tóxico.

– El ausente
Es indiferente a la organización y a la gente que tiene a su cargo. En lo único que participa es en la toma de decisiones, la planificación y la ejecución de programas debido a su presencia física dentro de la organización. Parece un tonto, pues su mente está en sí mismo y en recibir la aprobación de los demás.

– El incompetente
Es posible que sea incompetente por falta de aptitudes, pero también porque es “negligente, duro de entendederas, distraído, indolente o descuidado”. Los subalternos no sólo quieren conductores, sino también que esos conductores sean competentes. La falta de un líder competente podría hacer que el éxito de la organización dependa del obrar de sus subordinados, a pesar de su líder, y no del obrar del líder.

– El codependiente
Es el que pone sobre la mesa las imperfecciones y limitaciones que existen como consecuencia del sistema social que se forja alrededor de las relaciones codependientes, en las que el codependiente sigue un conjunto rígido de reglas para ocultar el comportamiento del dependiente. “Esto genera una represión afectiva que provoca mucha tensión en el codependiente”, que luego plasma en su conducta de liderazgo. Actúa y reacciona frente a sus subordinados dentro de su organización de la misma forma en que lo hace o hacía con su cómplice dependiente. Se hace personalmente responsable por las ineficiencias del dependiente y no hace ningún intento por corregirlas por temor a herir sus sentimientos. Absorbe más trabajo y responsabilidades de las que le corresponden y luego se enoja mucho con la cantidad de trabajo que se le impone. Es un conciliador que opta más bien por tapar los problemas que por enfrentarlos, en un intento de equilibrar el sistema de grupos. El efecto que todo esto tiene en los subordinados y en la organización es desconfianza, incertidumbre y desinterés por solucionar los problemas genuinos y por encarar el futuro de la organización.

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– El pasivo-agresivo
Tiene “una tendencia a resistirse a las exigencias que implica su tarea”. Siente mucho miedo de fracasar y por lo tanto se rehúsa a dar lo mejor de sí porque bien podría no estar a la altura de las circunstancias y podría fracasar en su intento. El líder pasivo-agresivo es impetuoso. Sus subordinados viven sobre agujas y alfileres, preguntándose permanentemente cuándo tendrá el próximo arranque y cuál será su causa.

–  El entrometido
Es enérgico, activo, está constantemente en movimiento y lleno de una energía no canalizada. Es capaz de prestar toda su atención a un proyecto o tema pero luego salta a otro por ningún motivo aparente, confundiendo a los que lo rodean. Le gusta estar en primer plano y debe ser el centro de atención. Trabaja muchas horas y mucho, pero no puede concentrarse demasiado en ninguna tarea específica. El líder entrometido es manipulador y se erige en el centro de distribución de información para poder manipular aún más a los que tiene a su alrededor. Su manipulación, su energía no canalizada y su constante movimiento desconciertan a la organización en cuanto a dónde está o debería estar el objetivo.

– El paranoico
Podría ser brillante, de inteligencia mediocre o un punto intermedio entre estos dos extremos. Está convencido de que los demás tratan de minar su autoridad, su labor, su liderazgo, y en última instancia, sus logros. Al margen de su brillantez o de la falta de ella, tiene una completa falta de seguridad en sí mismo y en sus dones, y es “patológicamente celoso de las personas habilidosas”. No tolera ningún tipo de crítica, porque la ve como un ataque personal, como un intento de socavar su persona y su autoridad. El líder paranoico presume que hay intenciones ocultas. Este miedo y paranoia lo llevan a querer tener un control absoluto de todo lo que sucede en la organización. Será duro con cualquiera que intente ejercer control o que considere que está intentando controlar alguna parte de la actividad de la organización. La única iniciativa que vale en una organización de ese tipo es la que emprende el mismo líder paranoico.

– El rígido
Es “severo e inflexible” y “no puede o no quiere adaptarse a nuevas ideas, nueva información o tiempos de cambio”. Es cierto que la rigidez bien podría manifestarse como determinación o perseverancia, pero en estas épocas de constantes cambios, la flexibilidad le lleva una asombrosa ventaja a la rigidez. El líder rígido está convencido de que tiene razón y que es el único que tiene razón. Mientras los subordinados de la organización piensen como él, concuerden con sus ideas y visiones y no discutan o cuestionen ningún pensamiento del líder rígido, tendrán suerte en su reino. La consecuencia grave de esto es que la organización se vuelve estanca, inflexible e improductiva debido a la falta de cambios.

– El controlador
Se trata de un perfeccionista con ansias de certidumbre y seguridad. El líder controlador no puede delegar y de hecho no delega nada. Se pone en el centro de cualquier decisión, sea mayor o menor. Está obsesionado con los procesos, y si bien no tiene una idea cabal de la visión y del futuro de la organización, está muy preocupado con los procesos que tienen que ver con las actividades diarias. Debido a su rigidez y perfeccionismo, sus subalternos sufren angustia y temor, ya que no se les da cabida en el proceso ni en los resultados. Los subordinados capaces e inteligentes terminan sofocados, mientras que los demás simplemente siguen el movimiento diario; todos son micromanejados, lo que aquí también lleva a la ausencia de cambios positivos.

– El compulsivo
Tiene rasgos del líder rígido y del líder controlador pero con un pequeño retoque. Es igual de rígido, tiene la necesidad de controlar absolutamente todos los aspectos de su vida y “es perfeccionista al extremo”, pero también tiene problemas emocionales de los cuales probablemente no sea consciente. Se enoja, es rencoroso y rebelde en su interior y considera que está mal expresar sus verdaderos sentimientos. “Es común que el odio reprimido de esas personas se canalice en arrebatos repentinos y violentos”. Estos ataques y conductas violentas propician un clima de temor y ansiedad entre sus subalternos.

– El intemperante
Es absolutamente proclive a los excesos e incapaz de moderarse. Sus excesos pueden ser simples o complejos, pero casi siempre son moralmente cuestionables. “Cuando la conducta es más atroz y perdurable, como en el abuso de sustancias, se torna destructiva”. La falta de autocontrol plantea dudas de moralidad. Si el líder intemperante no puede mantener un compromiso personal consigo mismo, sus subalternos consideran que su compromiso hacia ellos y la organización tiene poco valor. Los subordinados desconfían, se desilusionan y se vuelven cínicos, y la organización deja de ser productiva.

– El ejecutor
Es “servil y casi siempre el número dos”. Sigue a su jefe y cumple sus deseos. Si su jefe no es un líder tóxico, el ejecutor se ocupará diligentemente de los aspectos burocráticos, es leal a su jefe, a la organización y al sistema. Sin embargo, si trabaja para un líder tóxico, él también se contagia. Es posible que el líder ejecutor nunca llegue a ocupar el cargo máximo de la organización, pero “posibilitará el éxito de otros”, y esos otros suelen ser casi siempre líderes tóxicos. Los efectos que tiene el líder ejecutor en la organización son doblemente perniciosos porque su conducta no hizo sino potenciar y multiplicar la del líder tóxico primario.

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– El narcisista
Para el líder narcisista, “el mundo gira sobre su propio eje” y está “motivado para triunfar por una necesidad de admiración y elogio”. Aunque absorto en sí mismo, carece de autoestima. Aunque muy ambicioso, se siente inferior. Aunque desea ser estupendo, no puede disfrutar de sus logros porque siempre quiere más. Su falta de autoestima, su sensación de inferioridad y su incapacidad para valorar sus propios éxitos lo llevan a maltratar, a manipular y a explotar a los demás, todo por su propia autoestima. El líder narcisista está tan seguro de ser la persona más indicada y la única que puede hacer lo que hace, que es incapaz de reconocer que hay otras personas que lo pueden hacer tan bien como él. Hace que sus subordinados se sientan inferiores y duden de sí mismos. Genera en la organización un ferviente deseo de reconocimiento.

– El insensible
Es “indiferente, cruel y desdeñoso de las necesidades y deseos de los demás”. Debido a su falta de sensibilidad y consideración con sus subalternos, tiende a ser demasiado rígido e inflexible. Es arrogante, trata a los demás con aires de superioridad, es desagradable, egoísta y muchas veces irascible. Tal vez el aspecto más desagradable del líder insensible es que en el fondo disfruta de su reputación de duro y desconsiderado. Siente orgullo y placer sabiendo que sus subalternos le temen y agachan la cabeza frente a él. El efecto que tiene en sus subordinados es una imagen degradada de sí mismos y una moral baja.

– El pendenciero
Tal vez atrayente, el líder pendenciero es egotista, aunque seductor, y tiene una “visión competitiva de ganar a toda costa”. Es bueno con los que le son leales y lo pueden ayudar a “triunfar”, pero puede llegar a ser brutal con los que no están de acuerdo con él o los que opinan diferente. Suele armar bandas de fieles que luego las usa para ganar las batallas que siente debe ganar. El líder pendenciero tiene una fuerte sensación de incompetencia e inferioridad que lo lleva a probarse a sí mismo ante todos aquellos a quienes ve como superiores a él. Es su “férrea creencia de que está en lo cierto y que la colaboración con él es buena para la organización, lo que le permite atraer y manipular a los miembros de esas bandas”. Esto puede terminar destruyendo la moral de la organización.

– El corrupto
El poder y la codicia son lo que motivan al líder corrupto. Miente, engaña o roba para alimentar esta necesidad de poder y dinero. Los subalternos saben muy bien que el líder corrupto antepondrá sus propias necesidades y deseos. Es una cuestión de ensimismamiento similar a la del líder narcisista y trae reminiscencias del líder insensible en cuanto ignora las necesidades de los demás. Ya sea por poder o por dinero, el líder corrupto no es digno de confianza, y cuando sus subalternos y adeptos se enteran, ahí comienza a sufrir la organización.

– El aislado
Si bien los que están en el círculo más íntimo del líder aislado podrían llegar a ser inmunes a sus actos, todos los demás pagan un costo. El líder aislado se aísla a sí mismo y a su organización de todos los demás y luego le tiene sin cuidado la salud y el bienestar de todos los que no están dentro de su organización. El liderazgo aislado se puede ver principalmente en el plano político, donde las fronteras nacionales son definidas y los dirigentes podrían tener una tendencia a proteger mucho a sus integrantes por sobre todos los demás.

– El intimidador
Es belicoso, resentido, está muy enojado con el mundo y muy celoso de todos los que sobresalen más que él. El líder intimidador tiene necesidades: rebajar, invalidar y arrollar a los otros. Además de gozar con su actitud desconsiderada como lo hace el líder insensible, para el líder intimidador “lastimar a los demás es la meta principal”. Invalida a los demás para poder validarse a sí mismo y se jacta de sus contribuciones, sean válidas o no. Se presenta como seguro de sí mismo y de sus habilidades, pero en realidad tiene un miedo atroz de que los demás se den cuenta de lo incompetente que es. Si la gente le teme, tendrá entonces más control. Pero el líder intimidador es un cobarde en el fondo y se echa atrás cuando alguien lo enfrenta en serio. Luego se quedará esperando el momento correcto para vengarse de su enemigo. Su objetivo es lastimar a otros, y eso es lo que precisamente hace. Su lado positivo es que probablemente no perdure en el tiempo. Su resentimiento, odio y afán de venganza dificulta incluso a sus adeptos más cercanos continuar a su lado. Estos líderes tienen un efecto de larga duración en sus víctimas, incluso después de su alejamiento.

– El malvado
Cuando la brutalidad del líder intimidador se vuelve física al punto de cometer atrocidades, se convierte en líder malvado. La mayoría de las veces, el líder malvado frecuenta el plano político bajo la figura de líder malvado de una nación. “Se vale del dolor como instrumento de poder”. El líder malvado tiene que tener subordinados malvados para conservar su autoridad. También tendrá que haber “espectadores” que asuman el rol de subordinados. “La única manera –la única– en que se puede detener o al menos frenar a estos líderes, es con los subordinados que estén dispuestos a hacerles frente”. Los que tendrán que intervenir son los espectadores, ganando cada vez más adeptos.

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La naturaleza paradójica del liderazgo militar

¿Por qué existe el liderazgo tóxico en el Ejército de los Estados Unidos?
La magnitud de liderazgo tóxico que hay en el Ejército de los Estados Unidos es un tema que amerita un análisis minucioso.

Prácticamente en todos los tipos de liderazgo tóxico ya definidos la autoestima es la raíz del problema. Algunas de estas personas logran entrar en el Ejército y llegan a ocupar altos cargos. Otro motivo podría ser la naturaleza paradójica propia del liderazgo militar. El estudio acerca de los tipos de liderazgo tóxico deja ver algunas cualidades que son deseadas por los líderes militares. Muchos de los rasgos y tipos más graves, tales como entrometido, rígido, dominador, ejecutor, seguro y pendenciero, podrían ser características que el Ejército valora en un líder. El problema radica en la dosis en que se aplican estas características. Si se las aplica con moderación, podrían ser vistas como buenas y aceptables. Si se abusa de ellas, son tóxicas. La cuestión de los referentes a quienes emular es otro aspecto crítico del liderazgo dentro del Ejército. Esto es lo que se les enseña a los oficiales desde temprano. Es inevitable que el liderazgo tóxico continúe replicándose. Seguirá propagándose porque algunos lo ven como un camino al éxito.

Quizá la razón más obvia –aunque inquietante – de esta tolerancia es que los líderes tóxicos parecieran, al menos en el corto plazo, cumplir con su labor. Los líderes tóxicos más extremos con las características que valora el Ejército, como ser rigidez, control, ejecución y seguridad, pero exacerbadas, serán los que más prosperen. Sus superiores o bien hacen caso omiso del comportamiento tóxico o, lo más probable, están tan satisfechos con los resultados de la misión que optan por pasar por alto el costo humano a cambio de la labor cumplida.

Los efectos de un liderazgo positivo

La mejor forma de combatir este fenómeno de liderazgo tóxico dentro del Ejército de los Estados Unidos podría ser guiar, aconsejar, capacitar y educar de manera responsable, honesta y sana. Si el sistema, los superiores y el Ejército dejaran de recompensar al liderazgo tóxico, tal vez dejaría de ser una práctica generalizada. Cabe ahora aclarar que el buen liderazgo obviamente existe en el Ejército, pero debido a la falta de conocimiento y comprensión no puede desplazar al liderazgo tóxico. Si el Ejército no es consciente, tampoco lo es la cúpula. Por lo tanto, el primer paso necesario para que el buen liderazgo tenga un efecto positivo es continuar investigando y luego educando.

Conclusión y recomendación

El liderazgo tóxico existe en el Ejército de los Estados Unidos y el mismo Ejército pareciera tolerarlo. Si bien es poco probable lograr eliminar el liderazgo tóxico, una mejor identificación y más estudios por parte del Ejército bien podrían reducir su persistencia y atemperar sus efectos negativos. Como se detalla en este documento, existen diferentes tipos de líderes tóxicos. A todos ellos se los puede encontrar en diferentes grados entre las filas. Su identificación en los inicios de la carrera de un líder es un buen paso inicial para reducir la posibilidad de que el comportamiento tóxico continúe o se agrave. Esta identificación es fundamental y solo podrá lograrse con más estudios y educando a los superiores sobre la necesidad de detectarlo y tomar las medidas correctas para ejercer un buen liderazgo.

Por Denise F. Williams.
Coronel del Ejército de los Estados Unidos

Fuente: ERGO, publicación bimestral de ADRHA

http://www.itpymes.com/v2DetalleNotaRRHH.htm?idxnota=88644

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