Afirma Peter Drucker que  es posible que puedan existir líderes innatos pero son demasiado pocos para depender sólo de ellos. 

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Afirma Peter Drucker que  es posible que puedan existir líderes innatos pero son demasiado pocos para depender sólo de ellos. 

Porras y Collins ( 1994) dicen que los líderes que requieren el entorno empresarial y el futuro no  tienen que ser individuos altamente carismáticos  que crean seguidores a través de su magnetismo personal. Son individuos que han desarrollado las habilidades de pensar y actuar fuera de los marcos pre-establecidos, que pueden confrontar y retar las pautas anticuadas al tiempo que introducen otras nuevas en cualquier parte y nivel de la organización. 

Aunque un buen líder  puede ser también un buen gerente, el liderazgo es algo más y diferente de la dirección de la empresa. Drucker, por citar al de más autoridad de entre todos los autores sobre asuntos de liderazgo, dice que la diferencia entre un líder y un gerente es que el primero busca la efectividad y el segundo la eficiencia.

El liderazgo puede y debe aprenderse. Una de las dificultades con las que se encuentran los consultores y las personas que desean asumir o ya la tienen, una posición de liderazgo ,es la escasez de tiempo: “mi trabajo me impide aprender”; vengo al trabajo a trabajar, no a aprender”. Los que hacen estas afirmaciones, están diciendo la verdad tal como ellos la ven. Y sin embargo, el aprendizaje es la clave para desarrollar el liderazgo. Si el aprendizaje es clave para desarrollar el liderazgo, ¿cómo podemos ponerle en marcha?. Se gastan sumas muy importantes para desarrollar directivos y líderes y ,sin embargo, las organizaciones están llenas de buenos directivos que fracasan cuando asumen la responsabilidad de liderar. ¿Qué explicación tiene esta  aseveración?.A nuestro juicio, para ser un ejecutivo  de primer nivel no sólo es necesario adquirir conocimientos técnicos y conceptos directivos. Se necesitan también sensibilidades para percibir y manejar factores como la política de la organización, su cultura; saber relacionarse y crear y trabajar en redes; el arte de influenciar a otros; habilidades para presentar ideas y hacerlo en el momento adecuado; no sólo tener ideas sino arte para venderlas; y todo lo que se necesita en el mercado para tomar decisiones a tiempo en entornos de complejidad y ambigüedad. El liderazgo es un “fenómeno” ; es la forma en la que los seres humanos avanzan hacia el futuro, especialmente cuando se requieren cambios significativos. El liderazgo no se detiene en los primeros ejecutivos , pasa a todos los niveles de la empresa. En la organización inteligente, el liderazgo existe y proviene de muchas partes de la misma. 

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Los líderes eficaces en  sociedades individualistas como las nuestras aceptan que deben ser  diferentes. El espíritu individualista necesita modelos a los que puedan aspirar los seguidores .Es una contradicción en sus propios términos llamarse a sí mismo el primer ejecutivo y ser igual que todos los demás[1].”La mayoría de los líderes empresariales eficaces se diferencian bien por su experiencia o por algunas habilidades específicas. Si no se diferencian, serán sus subordinados quienes lo hagan para crear un modelo de rol que puedan respetar. Esta diferencia es tan vital que si los subordinador no pueden identificar una diferencia, la inventarán. Los líderes eficaces entienden intuitivamente este proceso. Comunican a su gente que son diferentes y se comportan como si lo fueran. Facilitan información de sí mismos que refuerza esta diferencia; es importante lo que piensan, a qué dedican ocio, qué hacen sus cónyuges y familias. Los seguidores reúnen estos datos y los diseminan. De esta forma, surgen mitos que evolucionan a lo largo del tiempo, como ilustraciones de los valores que son importantes para el líder y ,por lo tanto, para la cultura corporativa. 

La segunda táctica utilizada por los líderes eficaces es que al mismo tiempo que establecen diferencias reducen distancias. Los dos procesos ocurren simultánea-mente. Los seguidores  establecen distancias sobre la base de la información facilitada por los líderes y éstos las reducen acercándose psicológicamente a su gente. Y lo hacen mostrando su vulnerabilidad. Cualquier líder eficaz muestra un defecto, un fallo, una debilidad. No intenta corregirlos; por el contrario los refuerza activamente. Aceptando sus debilidades, puede centrar en una o dos cuestiones manejables las inevitables insatisfacciones de sus seguidores. Seleccionar y mostrar este defecto , que no debería ser muy oscuro, es un arte en sí mismo. Se pretende que a pesar de las diferencias entre el líder y los liderados, nuestro primer ejecutivo “es uno de los nuestros”, un ser humano con defectos. Cuando el líder coloca  en su agenda  la debilidad, se puede hablar de ella. Si esto se hace bien ,los seguidores ayudarán al líder con declaraciones como “ No se preocupe, podemos hacer esto por usted”.De alguna manera están siendo “cómplices” para resolver el defecto. También indica que se han abierto los canales de comunicación de la retro-información (feedback).Precisamente es esta retro-información la que evita que los líderes se crean los mitos que generan, le hace estar con los pies en el suelo y contiene las dictaduras donde se silencia la retro-información. El líder tiene que comunicar sus proyectos.¿Cómo es el gráfico que representa el futuro de la organización?- El profesor John Hunt de la London Business School lo llama grabado o pintura deliberadamente porque según él pocas personas tiene las habilidades conceptuales para visualizar la totalidad de una empresa en movimiento. Para la mayoría de la gente la pintura o la visión deber ser sencilla e inmediata, no hace falta que sea un ejercicio conceptual brillante. La visión es una obsesión para los primeros ejecutivos pero no una expresión utilizada por la mayoría de los trabajadores.    

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Una de las  más importantes tareas de los líderes es conseguir que la organización se adapte a las nuevos desafíos, problemas generalmente de dinámica de sistemas (concepto ya esbozado anteriormente) que no tienen respuestas preparadas. Para poder desarrollarse, es crítico que la organización adapte sus comportamientos a los nuevos entornos empresariales; y conseguir que los individuos realicen este trabajo adaptativo, una de las tareas de los líderes. La teoría de la plataforma en llamas [2] se cuenta de la forma siguiente. Cuando los perforadores están trabajando en una plataforma petrolífera y el  capataz les grita que salten al agua, no solamente no lo harán sino que no pensarán lo mejor de su jefe. Puede haber tiburones en el agua. Sólo saltarán cuando vean que las llamas están  llegando a la zona de la plataforma donde están trabajando. La plataforma de Chrysler estaba ardiendo de forma visible y la compañía cambió. Las llamas en la  plataforma de IBM no eran visibles y la empresa no cambió. Es tarea del líder  hacer que todos vean que la plataforma está ardiendo, se vean o no las llamas. Sin embargo, no siempre es fácil. En primer lugar porque los líderes tienen que romper con un modelo  que viene de lejos y que consiste en creer que liderar es dar soluciones. Es comprensible este comportamiento porque tradicionalmente los líderes han llegado a lo más alto precisamente por su capacidad para resolver  problemas y asumir responsabilidades.   

Pero en una organización inteligente el centro de la responsabilidad de la resolución de problemas tiene que pasar de la alta dirección a la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles, que debe utilizarse entre sí como recursos , a veces rebasando los propios límites o fronteras funcionales u organizativos. También corresponde al líder comunicar a la organización que debe “des-aprender”, olvidar, las expectativas de que sea la alta dirección la que tenga todas las respuestas. Más que proteger a su gente de las amenazas exteriores, los líderes deben someter a sus seguidores a los rigores de la realidad para estimularles a adaptarse.

Autor  Carlos Herreros – HFC Consultores, S.L

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