Las empresas familiares sufren una patología propia por el hecho de mezclar los temas familiares con los de la empresa. Se conoce muy poco de ellas, y menos del tratamiento preventivo o curativo que tienen. Un especialista en empresas familiares latinoamericanas explica las razones de la “enfermedad” que ocasionan las altas tasas de mortalidad.

El desafío del fundador está en lograr un buen equipo de dirección entre él y sus hijos. Cuando esto no se consigue, es muy probable que la empresa no sobreviva al fundador.

Las empresas familiares constituyen el motor del crecimiento económico en muchos países. El profesor Alden Lank, del International Institute for Management Development (IMD), dice que en Europa Occidental las empresas familiares contribuyen entre 45% y 65%, según los países, al crecimiento del PBI. Y son, al mismo tiempo, las que crearon mayor cantidad de empleo en los últimos 15 años.

En Latinoamérica, en cambio, ‘empresa familiar’ pareciera estar asociado a una unidad de negocios de segunda categoría.

En realidad, lo que define una empresa familiar no tiene que ver con ser una Pyme (hay muchas empresas grandes que son familiares) o estar poco profesionalizada. El requisito fundamental para estar encuadrado en esta categoría, es que la propiedad y la dirección estén en manos de uno o más miembros de la familia y en la intención de la familia por mantener la empresa en su poder a través de las generaciones.

Pese a que se habla poco de su potencial, son las empresas familiares las que están en condiciones de contribuir a una mejora del nivel socioeconómico de nuestro país, dado el aporte de este sector al PBI y su potencial para generar empleo, tema tan preocupante para nuestra sociedad.

Más allá de las dificultades específicas que presentan las empresas de familia, como lo es, por ejemplo, el hecho de sobrevivir a la generación de su iniciador, el problema más importante está en lograr un buen equipo de dirección entre el fundador y sus parientes. Cuando esto no se consigue, es muy probable que la empresa no sobreviva al fundador.

El equipo y la familia

La patología de la empresa familiar se origina por las dificultades ocasionadas por la superposición de roles desempeñados por la misma persona en la familia y en la empresa. Serán al mismo tiempo directivos, gerentes o empleados, mientras que también cumplirán papeles de padres, madres, hermanos, hermanas, sobrinos, yernos o nueras.

Las obligaciones de tales roles no pocas veces entran en conflicto, o al menos provocan tensiones. Estas desavenencias de origen estrictamente familiar -celos o envidias entre los parientes- pueden producir un gran desgaste e inducir a conductas irracionales, hasta el punto de poner en peligro la vida misma de la empresa, o sea, ir contra los propios intereses.

Estos sentimientos son más difíciles de controlar cuando los familiares se sienten con derecho a trabajar en la empresa y, por lo tanto, resulta difícil excluir algún familiar de ella, aun cuando las necesidades del negocio así lo aconsejen.

Es frecuente que, tanto padres e hijos, e incluso entre los mismos hermanos, no compartan los mismos valores. Cada uno con su propia personalidad; los más jóvenes suelen estar más inclinados a favor del cambio, mientras que las personas mayores tienden a ser más conservadoras y a justificar lo que hace con los éxitos alcanzados. Las motivaciones y expectativas económicas de unos y otros suelen ser distintas conforme transcurran los años. Así, los enfoques suelen ser diferentes haciendo más difícil el acuerdo.

Depender de la genialidad de un fundador exitoso ya no es suficiente para que la empresa pueda mantener su competitividad. La complejidad de los negocios ante los cambios tecnológicos, la globalización y las crisis económicas del sector o del país hace que la continuidad de la empresa dependa más de su gente y de la forma que es dirigida. Esto implica dejar de apoyarse sólo en una persona, para hacerlo en un equipo directivo que, como órgano de gobierno de la empresa, sepa conducir la organización y sus negocios.

El ingreso del hijo a la empresa de la familia

Lo que ha dado buenos resultados es que los hijos no empiecen a trabajar con su padre inmediatamente después de acabar sus estudios. Esto se fundamenta principalmente por la necesidad que tienen los hijos de desarrollar su personalidad, proceso que se ve favorecido cuando trabajan en otras empresas donde tendrán oportunidad de probarse a sí mismos y, en caso de irles bien, de demostrar a todos, y en particular a su familia, que son capaces para hacer carrera por sus propios méritos.

El mismo Peter Drucker, refiriéndose a las empresas familiares, dijo que “la única razón para darle trabajo a un pariente del dueño de la empresa deberá ser porque sus aptitudes sean iguales o superiores a la de sus competidores en el mercado laboral. De lo contrario -advierte- las empresas perderán competitividad”.

Cómo construir un verdadero equipo directivo familiar

Ante todo, recomendamos como criterio básico que siempre se independicen las necesidades del negocio de las de la familia. Cuando mezclamos ambas cosas, es cuando la empresa suele perder competitividad.

Todo método de trabajo debería hacer uso de las herramientas que aporta la dirección estratégica. En este proceso deben estar implicados los directivos -familiares y no familiares-, que trabajando en equipo busquen centrarse en el negocio y en su gente, esto es, en mirar al cliente, a la competencia y al entorno macroeconómico.

Esta forma de trabajar lleva a que la atención de los directivos familiares esté puesta en cómo hacer las cosas mejor. Esto contribuirá a lograr una comprensión del negocio compartida por los familiares, que será de vital importancia para desarrollar objetivos comunes, y que éstos prevalezcan de un modo natural sobre los objetivos personales de cada uno.

La dirección estratégica constituye así una valiosa herramienta para desarrollar distintas cualidades que permitan lograr consensos, trabajar en equipo y compartir las decisiones. Además, facilita la comunicación entre los familiares, especialmente en las situaciones críticas, que es cuando más unión se requiere.

El hecho de que los planes de la empresa y los de la familia se mezclen, representa una dificultad especial para la empresa familiar, ya que los planes de una y otra son independientes. Por lo tanto, la familia no puede separar la planificación estratégica de la empresa de la planificación familiar. Esto supone desarrollar una constructiva comunicación de los familiares sobre los temas tabú de los que cuestan hablar. Los prejuicios, los resentimientos, los conflictos de intereses, etc, hay que conseguir que se expresen antes de que éstos ocasionen conflictos difíciles de resolver, con el perjuicio que ocasiona a la armonía familiar y al gobierno de la empresa.

Autor  Santiago Dodero

Fuente http://es-la.facebook.com/note.php?note_id=350564178731&comments&ref=mf

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