La crisis acentúa las disputas entre las generaciones implicadas en la gestión de las sociedades familiares. Los expertos recomiendan planificar con antelación el traspaso de poderes, blindarse ante posibles injerencias y contar con ayuda externa.

Quiere que su empresa de toda la vida, esa que tanto tiempo y esfuerzo le ha costado sacar adelante, quede reducida a cenizas en pocos meses? Los conflictos entre los fundadores, los hijos que quieren hacerse con el poder y otros familiares dispuestos a sacar provecho de las disputas generacionales confirman la aparición del «síndrome Falcon Crest»: luchas que, en algunos casos, pueden llegar a ser fraticidas, en las que cada actor mira más por sus intereses que por los comunes de la sociedad.

Aunque las empresas familiares suponen un pilar básico para economías como la española (emplean a casi tres millones de trabajadores y aportan dos tercios al Producto Interior Bruto -PIB-), aproximadamente el 70 por ciento de los negocios familiares desaparecen tras la muerte de su fundador; y solamente entre un 9 y un 15 por ciento de este tipo de empresas suelen llegar a la tercera generación (nietos).
Las crisis llegan con la crisis

En el fondo de las últimas peleas, hechas públicas por algunos de sus implicados y afectados, subyace un elemento común: la crisis económica. «En muchas compañías ya se estaba dejando a los descendientes tomar parte del control de las empresas», explica José Manuel Zugaza, socio-director de Unilco, consultora de empresas familiares. «Con la llegada de la crisis –aclara Zugaza-, al fundador le ha dado miedo dar más pasos y se han generado conflictos añadidos a los ya habituales en este tipo de sucesiones».

Durante la época de bonanza, en la que la obtención de beneficios no encontraba parangón, la relación era más fluida entre los miembros de la familia. «Entonces, no se cuestionaba el liderazgo de la empresa», afirma Antonio J. Sánchez-Crespo Casanova, socio fundador del bufete de abogados Sánchez-Crespo, especializado en asesorar a empresas familiares. «Pero la reducción de beneficios pone a prueba la relación y el liderazgo de los miembros de la familia», explica este abogado.

Cómo afrontarlo

Una vez identificado el origen de la disputa, lo que muchos empresarios se plantean es si se puede hacer frente a este tipo de conflictos, y con qué herramientas cuentan para ello. Lo que todos los expertos señalan es que hay que saber conjugar visiones empresariales y modelos de vida completamente diferentes: los de hace 40 ó 50 años y los de ahora. «El fundador debe saber pasar de ser actor a ser tutor», explica José Manuel Zugaza. «Es un proceso muy difícil porque va a enseñar a los suyos algo que nunca han hecho», explica este experto, quien estima que hay que planificar con tiempo cualquier sucesión, «porque es un proceso muy largo», de hasta 10 años. «Lo que no es normal es hacerlo con 70 ó 75 años», afirma Zugaza. Ni tampoco «cuando aparecen causas de fuerza mayor, como un fallecimiento», afirma Óscar Coduras, director de Proyectos y Desarrollo de la Fundación Nexia. «Es en estos casos extremos –explica Coduras- cuando se improvisa y surgen más conflictos familiares».

El protocolo familiar es la herramienta más utilizada para evitar este tipo de situaciones. Y a través de este documento se pueden especificar temas como el de los blindajes. «Para que el blindaje sea efectivo, debe soportarse en la mayoría de los derechos de voto», según Antonio J. Sánchez-Crespo. Esto se puede conseguir porque se tenga la mayoría del capital social, que es lo más frecuente; o aun sin tener esa mayoría, se disponga de la mayor parte de los derechos de voto (sólo en sociedades limitadas).

En cualquier caso, una sociedad mercantil se rige por el principio democrático de que la mayoría decide qué hacer. Y es que, de acuerdo con la ley, si los hijos tienen el control político de la compañía son los que deciden. Por ello, el fundador, «al planificar el cambio generacional, debe tener claro cuándo desea trapasar a sus hijos», explica Antonio J. Sánchez-Crespo. La última herramienta que le queda es la de acudir a la vía judicial.

El momento de retirarse

En algunos de los conflictos familiares y empresariales más conocidos, el problema ha surgido cuando los descendientes han considerado que había llegado el momento de la transición, al cumplir 65 años el fundador.

Sin embargo, los expertos señalan que la solución más aparentemente factible no es irse al más mínimo conflicto. «Lo que tienen que hacer las nuevas generaciones es aprovechar las canas», incide José Manuel Zugaza. Esto significa retirarse «cuando su sabiduría esté traspasada a la siguiente generación».

En cualquier caso, no hay que olvidar una premisa, según Antonio J. Sánchez-Crespo: «A los hijos hay que darles el poder cuando son jóvenes, porque es en el momento en que tienen más ganas de involucrarse en la empresa, con todas sus consecuencias».

Medidas profesionales

La profesionalización es otro de los aspectos claves que hay que introducir en cualquier sucesión. Este término se refiere tanto al ámbito interno como el externo de la propia sociedad. Desde el punto de vista interno, hay que intentar «romper entre la visión sentimentalista de la sociedad y la meramente empresarial para lograr una profesionalización» de los futuros dirigentes, según explica José Manuel Zugaza, de Unilco.

Además, al contraponerse diversos intereses, es recomendable la apertura al exterior de la compañía, a través de algún asesor que se encargue de llevar a buen puerto el proyecto sucesorio. «El asesor ayuda a encontrar el equilibrio entre los intereses personales, patrimoniales y empresariales», afirma Óscar Coduras, de la Fundación Nexia, quien considera que no debe faltar algún profesional en este tipo de procesos sucesorios en las empresas.

Aspectos clave

Para fomentar la autonomía empresa/familia, los expertos recomiendan aclarar en el protocolo el derecho de separación. También es aconsejable incluir en el protocolo el derecho de arrastre. Sirve para que, cuando una mayoría quiera vender, por ejemplo, que una sola persona del consejo no pueda impedir esta operación.

No hay que olvidar los aspectos relativos a las partidas económicas: incluir las retribuciones de los directivos de la empresa y de los miembros del consejo de administración es muy recomendable.
 
También es necesario determinar la política de dividendos que va a seguir la empresa. Y todo lo que tenga que ver con los valores de la sociedad, la descripción de los órganos de gobierno, así como las normas de incorporación y las capitulaciones familiares.

Autor José María Camarero

Fuente http://www.finanzas.com

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