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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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La vida se rige por ciclos. Y las empresas no son la excepción: proyectos que inician, proyectos que terminan,  inicio de año fiscal, cierre de año fiscal, gente que llega, gente que se va.  Dentro de esa gente que llega, puede contarse al líder de una empresa, su director, quien es la gran brújula que marca el rumbo a seguir durante un cierto período de tiempo. Algo así como el presidente de una nación que llega a establecer un Norte, un plan de trabajo, que se circunscribe a sus equis años de gobierno –esa circunscripción es ciertamente más identificable en países con menor desarrollo político-. 

Es cierto también, que en ciertas empresas, sobre todo en aquellas familiares, el director se mantiene de manera vitalicia  -y siguiendo la analogía política, esto sería como un régimen dictatorial o como uno de empresa familiar, como el cubano- que ejercen su liderazgo sin regirse por un ciclo reglamentario o por un ciclo en donde sus superiores (dueños, accionistas o empleados de mayor rango jerárquico, como en una empresa trasnacional) decidan su cambio de lugar. 

Sin embargo, en aquellas empresas en donde la pasarela de directores es algo común, se plantea una recurrente situación, luego de que el director es recién desempacado: comúnmente, el nuevo líder, con su bagaje particular y su forma de ver los negocios, tratará de administrar la empresa a su modo y implicando el surgimiento de una toral disyuntiva: realizar gradualmente pequeños cambios hasta llegar a articular la empresa como se desea (evolucionar) o establecer grandes cambios estructurales, procedimentales o culturales que hagan instalarse a la empresa en la visión del nuevo director en un corto plazo de tiempo (revolucionar).

Distintos factores pueden influenciar la decisión a este respecto, más allá de presiones ejercidas por superiores.

  • Por ejemplo, el tamaño de la empresa; qué tan grande es y qué tan grande puede llegar a ser en un corto tiempo.
  • Si el mercado es amplio y benigno, es posible que la estructura de la empresa pueda ser modificada rápidamente, para expandir el alcance de la empresa, si no, el mantenimiento o afinación de las políticas actuales de la empresa, es una opción más viable.
  • Otro factor puede ser el capital humano con el que se cuente. Si el personal es flexible, adaptable, dinámico y propenso a los retos, la posibilidad de realizar grandes cambios estructurales será más sencilla. En cambio, si el personal es anquilosado, estático, pétreo, los  grandes cambios representan un riesgo que sobrepase la capacidad de “absorción” de la empresa, pudiendo éste ser percibido hasta como un intento contra la estabilidad del personal.
  • Otro punto válido puede ser el estado en que se encuentre la empresa a la llegada del nuevo líder: si la empresa, se encuentra sumida ya en un proceso de cambio a mediano o largo plazo, disminuye evidentemente la conveniencia de alterar el rumbo o de sobrecargar al personal con un andamiaje masivo de nuevos proyectos y cambios. Por el contrario, si la empresa se encuentra en un ambiente de rutinaria estabilidad, tal vez, ésta sea capaz  –hasta como una dosis de frescura- de emprender cambios de envergadura bien dirigidos.
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La pertinencia de aplicar grandes revoluciones o de infundir cambios a cuentagotas, será siempre una pregunta parpadeante para un nuevo director. Desgraciadamente, no existe una receta para la buena decisión. Habrá que hacerse un análisis profundo de las condiciones de la empresa, de su gente y de la necesidad de cambio, y complementar este análisis con el buen olfato del director, para tratar de augurar los resultados antes de emprender los cambios.

Ricardo Cuéllar Espino, consultor de ADV consulting, es Ingeniero Industrial egresado del École Polytechnique de Montreal, Canadá. Con ADV consulting, ha colaborado en proyectos en 3 países.

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