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Buenos Aires, 18 de abril (Télam).- La pérdida de la capacidad competitiva, la falta de conocimiento para gestionar, el rol de la familia y determinados déficits en los sistemas de gobierno como la inexistencia de profesionalidad en el directorio son algunas de las causas de la desaparición de las empresas familiares, coincidieron especilistas en este tipo de gestión de empresas.

Para Ernesto Niethardt, a cargo del Programa de Gestión de Empresas Familiares de la Escuela de Negocios de la UCA, la falta de profesionalidad del directorio, la superposición o confusión entre los procesos de gobierno y las tareas de la gestión de la empresa familiar “son deficiencias que llevan a las empresas a la inestabilidad como paso previo a su desaparición”.

El experto sostuvo que a medida que pasa el tiempo la generación de integrantes crece, así como los intereses de cado uno y la disconformidad van generando mayor nivel de complejidad en su funcionamiento.

“Cuanto mayor sea la complejidad de una empresa mayor será la estructura que tendrá para poner orden”, indicó Niethardt durante un encuentro organizado por la UCA.

Para ello aconsejó en primer lugar bajar el nivel de riesgo estructural “viendo y analizando qué tan estable está la relación entre los integrantes”.

También sugirió institucionalizar las relaciones, otorgando al directorio capacidad de gobierno de la empresa y delegar facultades en él.

Niethardt, aconsejó además, incorporar pautas y condiciones para el ingreso de las familias, reconocer los derechos de los accionistas, rendir cuentas e informar.

También “tratar de resolver conflictos aceptando las diferencias entre las familias e incorporar procesos para la resolución de los mismos”.

Entre las líneas de gestión se agrega la preparación para la continuidad de la empresa -indicó el experto- quien dijo que es necesario impulsar la capacidad creativa, “el senior debe delegar en las nuevas generaciones y planificar la sucesión para que la empresa no desaparezca”.

Sostuvo además que las empresas familiares necesitan sistemas de gobiernos corporativos que atiendan simultáneamente a la buena marcha del negocio y a la armonía familiar.

Esto implica- indicó- dotarse de procesos de supervisión y toma de decisiones transparentes y justos, incorporar asesores externos, directivos no familiares y oportunamente directores externos independientes.

En la misma línea, Andrea Grobocopatel, directora del Grupo Los Grobo, resaltó que “no deben existir los directorios de papel, debe evitarse el club de amigos y trabajar en forma profesional”.

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Al igual que Niethard, recomendó tener un directorio independiente “que pueda definir ideas de fuerza y convertirla en visión de la futura compañía, que defina normas y reglas y las convierta en políticas así como dirigir, controlar y responsabilizar a la gerencia en base a esa ley”.

Explicó que la persona que se siente en el directorio de una empresa de familia debe tener sentido común y empatía, que sepa trabajar en equipo, tener liderazgo, ser hábil comunicador y fundamentalemente que tenga coraje para enfrentar y cuestionar al dueño o accionista.

“A la hora de elegir un director -Grobocopatel recomendó también- si es posible que conozca el negocio, que tenga habilidad y destreza en estrategia y finanzas, en los recursos humanos y sobre todo para las empresas de familia es importante la capacidad de contactarse”, explicó.

Sostuvo que “no deberían ser directores los proovedores, amigos de los dueños que no pueden aportar nada a la empresa, proovedores de servicios, como banqueros, asesores, auditores externos, personas que tengan conflictos de interés o que no dispongan de mucho tiempo por exceso de compromisos”.

Primero – aseguró- se debe formalizar el directorio, luego buscar un directorio idependiente porque trae perspectiva exterior sobre estrategia y control, porque agrega nuevas habilidades y conocimientos, que actúe como un elemento equilibrante entre los familiares y que pueda ser un juez objetivo cuando hay desacuerdos y traer contactos y operaciones comerciales.

“El directorio nos obliga a fijar estrategias, a pensar lo que queremos, supervisar el trabajo de la alta gerencia, nos ayuda a armar la estrategia de gobierno adecuada y un canal de información adecuada, asegurar el sistema de control interno y administración de riesgos”, concluyó la experta.(Télam).-

Fuente http://www.elpatagonico.net/

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Comentarios (2)

  1. yuyo dice:

    Me interesó mucho el tema y percibo la capacidad en el tema

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