Los asistentes eran selectos, poca gente, sucesores en segunda o tercera generación, jóvenes y con ganas de asumir sus responsabilidades como accionistas de empresa familiar.  Se estableció un magnífico ambiente de debate y trabajo.

En un momento, hacia el final del dia, un participante nos preguntó, a mi compañero Josep Albet y a mí, ¿Cómo se es un buen accionista? ¿Como sé que lo soy? El hecho de hacerse esta pregunta incorpora ya mucho valor, significa que el accionista ya acepta que puede evolucionar hacia ser un accionista considerado “malo”, probablemente perjudicial para la compañía y por lo tanto para los otros accionistas.

Ser mal accionista sólo puede significar esto: ser perjudicial para la empresa y para los otros accionistas, limitando con sus injerencias el desarrollo y valor de la compañía al nivel de sus propias y limitadas capacidades.

Podríamos aceptar la existencia del accionista neutro, mediocre, que cree que no perjudica, pero tampoco aporta, simplemente se abstiene, que no cuenten con él, no sabe no contesta. Hay más de los que parece, debido a la falta de formación y a personalidades poco luchadoras. Lo saben y no interfieren, pero están presentes. En consecuencia y sólo por eso, hacen perder a su empresa y socios las ventajas de ser empresa familiar, todas ellas basadas en la aportación del accionista que llamaremos “bueno”. El neutro finalmente perjudica debido a esta merma de aportaciones que escatima a la empresa.

Volvamos a la pregunta de nuestro alumno, ¿Cómo sabemos que un accionista es un “buen” accionista? Descarten uds. como grados superiores de bondad el hecho de que sea un buen consejero o incluso el mejor ejecutivo, estos serán “pluses” que se podrán valorar aparte. La pregunta se refería unicamente al accionista. No lo duden se puede ser un razonable ejecutivo y un mal accionista.

Un buen accionista, concluimos, no se conoce por la lista de cosas que hace, sino por la coherencia entre su voluntad respecto a su relación con la empresa, su capacidad y conocimientos para llevar a cabo esta relación con competencia y diligencia, su confianza en la empresa y su proyecto, demostrada en especial en momentos difíciles, y todo ello al amparo del marco de la empresa como institución.

Se entiende la angustia de algunos asistentes, se habían planteado su cometido de consejeros familiares como una lista de cosas a hacer, sin haber reflexionado previamente el grado de relación que deseaban o estarían dispuestos a tener, ni si tenian las capacidades y conocimientos para llevar esta relación dignamente. Se estaban dando cuenta de que lo único tangible hasta el momento eran los riesgos personales asumidos, bien fuesen derivados de las responsabilidades legales o bien de su propia imagen personal en su entorno familiar inmediato.

Me viene a la memoria una familia empresaria en la que los individuos de la tercera generación aspiraban todos a ser consejeros. Después  de unos meses de formación de diverso tipo relacionada siempre con el propio negocio, ni lograron sentirse cómodos en el consejo ni este (constituido por miembros de la segunda generación y profesionales externos) valoraba su aportación, cundía el desánimo y crecía la frustración, se ponían en duda todos los esquemas y modelos. Finalmente, tras unas sesiones de formación sobre el papel, responsabilidades y requerimientos personales de un consejero, asombrosamente fueron retirando sus candidaturas de forma sigilosa pero evidente. Hoy forman lo que algunos conocen como “accionistas responsables” o en palabras de mi interlocutor en la sesión “buenos accionistas”: cuidan de que los consejeros que defienden sus intereses sean los mejores para ellos, conocen y cuidan a sus altos directivos, hacen un seguimiento de la evolución económica y emiten mensajes claros sobre sus espectativas a futuro.

Esta idea de “buen accionista” es de amplia aplicación, si de una actitud positiva y proactiva el accionista concluye que quien le puede representar mejor es él mismo y quien puede aportar más valor desde la ejecutiva es tambien él mismo, habrá evolucionado profundizando en su grado de compromiso, y si todo ello es cierto, aportará más valor, siendo igualmente un buen accionista.

En consecuencia, el “buen accionista” aporta valor desde su voluntad, capacidad, conocimientos y compromiso, aunque el suyo no sea el máximo valor posible.

Como que la peculiaridad de la empresa familiar es la necesidad de gestionar las emociones con impacto en un entorno muy exigente y que entiende poco de emociones, es conveniente que los promotores y líderes de los cambios generacionales conozcan bien lo que pueden esperar como “buen accionista” de los que les van a relevar, que pongan los medios para que puedan llevar a cabo su papel según su voluntad y capacidad, y les exijan en la ejecución de su tarea tanto como les ofrecen. Cualquier otra actitud es la base de una inmensa infelicidad.

Autor Fernando Serra http://www.fernandoserracaila.com/2010/04/el-buen-accionista-familiar/

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