Todo directivo o ejecutivo deberá tener muy en claro cómo delegar tareas a sus empleados, pues de esa delegación y de cómo ellas se hayan efectuado dependerá, sin duda y en gran parte, el éxito del trabajo encomendado.

Es importante que esa delegación sea convenida entre ambas partes para obtener así el resultado deseado.

He aquí otro caso de negociación: la negociación también debe ser practicada dentro de la empresa, por ejemplo, para delegar una tarea.

La modalidad de negociación para estos casos es prácticamente igual a cualquier negociación, ya que deben aplicarse las mismas técnicas o mecanismos de cualquier actividad negociadora.

Por lo tanto resultará imprescindible que el líder explique claramente qué o cuál es el resultado esperado, y el tiempo en que pretende se efectúe el mismo.

Este objetivo obviamente debe ser compartido o informado de una manera clara y precisa a los efectos de propiciar la escucha activa, entendida en este caso como la aptitud del líder para que deje hablar a quien deba asumir la responsabilidad encomendada. La idea es asegurarse de que la delegación ha sido bien entendida.

La escucha activa deberá propiciarse a partir del silencio, para dejar hablar a quien deba efectuar la tarea. En consecuencia, el líder deberá formular preguntas abiertas para así favorecer la clara y libre expresión de las inquietudes que puedan surgir.

También, y luego de esta suerte de diálogo receptivo del que se pretende se interprete con total claridad la tarea delegada, será necesario armonizar de alguna manera los objetivos mutuos: esto tiene que ver con que cada una de las partes integrantes de esta actividad negociadora tengan en cuenta y sepan cuáles son los intereses de cada uno desde el comienzo hasta la finalización del trabajo encomendado. Ello, sin duda, proporcionará un marco propicio de trabajo.

Es necesario tener en cuenta que no siempre la información que se pretende trasladar al equipo de trabajo es bien entendida. En este caso, el líder deberá plantearse en qué momento la información dejó de circular fluidamente, pues este “cortocircuito” puede obedecer a la falta de escucha activa y, por ende, no podrá propiciarse adecuadamente la armonización de los objetivos mutuos.

No quedará otro camino que volver a plantear la situación de la manera más clara que sea posible.

Finalmente, no debemos olvidarnos que el líder, más allá de todo proceso de negociación, deberá preguntarse si la persona que ha elegido es capaz de llevar a cabo el proyecto, pues es precisamente esa capacidad o aptitud la que en definitiva marcará la continuación del proceso negociador hasta tanto queden todas las cuestiones claras y bien definidas.

Bien valdrá la pena, para estos fines, efectuar una serie de reuniones informativas para constatar los progresos realizados.

Por Miriam Juliani

La Dra. Miram Noemí Juliani, es abogada especializada en Derecho Comercial. Destaca su actividad en el área de la negociación, asesorando en situaciones de endeudamiento empresario y renegociación de créditos en mora, ya sea judicial o extrajudicial, como así también en la reelaboración de acuerdos y contratos que, afectados por distintas situaciones, han dejado de cumplirse y merecen una nueva definición para evitar ser ejecutados.

http://www.serhumanoytrabajo.com/archivo/liderazgo/delegacion.htm

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