Por lo general, los familiares que reciben formación y asisten a seminarios provienen de familias empresarias que están preocupadas por el futuro de la empresa y la unidad de la familia, especialmente pensando en cuando la generación mayor ya no esté. Y normalmente se trata de empresas que atraviesan por una sana situación económica, que es consecuencia de tener al frente a personas con gran visión para los negocios.

El estudio contó con la participación de un importante porcentaje de fundadores, el 29%, y el 7% eran cónyuges del fundador o fundadora, según el caso. Asimismo, los miembros de la segunda generación representaron un 50%, los familiares políticos, un 3% y los de tercera generación, un 11%. Y para todos ellos, el éxito y el fracaso de la Empresa Familiar son temas de la mayor preocupación. Su interés es, obviamente, asegurar la continuidad y percibir anticipadamente los conflictos que suelen llegar con el tiempo.
Entre los factores de éxito puede verse cómo destacan la “dedicación y esfuerzo” así como la “visión y estrategia” por encima los demás. Estos factores son el reflejo de la pasión y el compromiso de los familiares por sacar la empresa adelante y, habitualmente, estando al frente un gran emprendedor con visión de negocio. Vemos, en cambio, que los temas administrativos tienen menor atractivo, especialmente para los fundadores.

En contrapartida, vemos en el gráfico nº 4 que entre los errores que reconocen haber incurrido y que han perjudicado el crecimiento de la Empresa Familiar destacan los “problemas organizativos”, “conflictos familiares por fallos en la comunicación” y “administración deficiente”.

Estos factores son más pronunciados al crecer la empresa porque la estructura y el estilo de gestión, con frecuencia, no se adecuan a la nueva dimensión y complejidad del negocio.

Es difícil encontrar fundadores que tengan pasión por las tareas administrativas, y esto hace que cuando el negocio prospera sea el área que menos se desarrolla. Ello sucede, entre otras cosas, cuando los fundadores, preocupados por no perder el control del negocio, incorporan a familiares o amigos próximos por la confianza, honestidad y lealtad que de ellos se puede esperar: los valores morales suelen prevalecer sobre los de eficiencia, es decir, sobre las competencias profesionales.

Asimismo, en una de las preguntas sobre qué hacer si el negocio no va bien, un 79% de los encuestados prefiere seguir luchando contra viento y marea antes que adoptar opciones alternativas. Y sólo un 17% aceptaría vender si no hubiera más remedio. La respuesta refleja con exactitud el fuerte vínculo de la familia con la empresa: los sentimientos afectivos de la familia son, en muchos casos, tan fuertes que los llevan a preferir luchar cueste lo que cueste por salvar la empresa antes que darse por vencidos vendiéndola. Sin embargo, en esta respuesta encontramos diferencias significativas entre hombres y mujeres: las mujeres más proclives por vender.

Este fuerte vínculo emocional con la empresa nos permite comprender que la empresa es vivida y considerada como una prolongación de la familia, particularmente por el fundador aunque los miembros de la segunda generación asuman un compromiso similar.

Incluso la alternativa de incorporar socios ajenos a la familia como opción de continuidad tampoco es percibida viable por la mayoría. El 57% no está de acuerdo. Para el 43% restante hay que reconocer que la incorporación de socios externos (desde luego, dependiendo las participación del capital) tampoco suele ser sencillo implantar.

Santiago Dodero, académico de ADEN Business School, Argentina

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