Sí, la dimensión de la empresa es en este momento una condición indispensable para competir en el mercado globalizado actual y, como alternativas para el crecimiento, plantearse las alianzas estratégicas es una de los caminos más recomendables.

Se habla mucho de Alianzas Estratégicas, sin embargo parece que no acaban de calar, al menos, a nivel de la PYME ¿se han incrementado el número de operaciones corporativas respecto de años anteriores?

El aumento de operaciones no es significativo, pero el grado de conocimiento, de sensibilización, y de predisposición por parte del empresario familiar es mucho mayor al de hace algunos años. Actualmente, son muchas las empresas familiares que se están planteando crecer a través de las alianzas estratégicas, y que están estudiando el modo más efectivo de llevarlo a cabo. 

¿Por qué es tan reticente el empresario familiar a este tipo de operaciones?

Fundamentalmente por dos cuestiones: la primera, por el temor a perder el control de la propiedad. La segunda por el desconocimiento de las herramientas y los mecanismos que existen y de lo que comportan este tipo de operaciones. Además, no hay incentivos, de carácter fiscal o cualquier otro tipo, para impulsar este tipo de operaciones.

¿Es inevitable la pérdida de control por parte del empresario?

No tiene por qué. En la negociación de la futura alianza se llega a un acuerdo sobre el peso o el porcentaje que  se quiera tener en la propiedad. En el caso de que nuestro porcentaje en la propiedad sea minoritario, lo importante es conocer qué instrumentos  existen para proteger esta minoría.

¿Cuál es la operación estratégica más habitual entre PYMEs?

Es muy habitual hacer acuerdos comerciales y de distribución. Por ejemplo, según apareció en la prensa, la empresa de productos de limpieza KH Lloreda, que ahora solo vende en España y Portugal, ha iniciado un plan de acuerdos comerciales con otras empresas medianas y familiares que fabriquen productos complementarios para compartir distribución. El primero de estos acuerdos ha sido con la empresa austriaca Claro, fabricante de un detergente ecológico para lavavajillas.

Dejando a un lado la cuestión especifica de las Alianzas Estratégicas… ¿cómo ve la situación económica desde la perspectiva de las empresas familiares?

Bueno, la situación es compleja y las empresas familiares la están sobrellevando bastante bien. En estos momentos de dificultad se ve con mucha claridad la actitud y los valores de los empresarios familiares. Estamos viendo como pelean hasta el final realizando auténticos esfuerzos a nivel de dedicación en la empresa, y a nivel de aportación de capital poniendo en juego su patrimonio familiar si es necesario. Y esa actitud, esos valores, seguro que les harán superar esta difícil situación.

Ante este clima de dificultad y de tensión ¿aumentan los conflictos entre los miembros de las familias empresarias?

Indudablemente. Y en estos momentos se aprecian las diferencias entre las empresas familiares que han hechos los deberes, y las que no. Aquellas que, en momentos de bonanza, se preocuparon de organizar la empresa a nivel de propiedad y de gestión, están soportando mejor esta situación que aquellos que no han previsto nada y, por lo tanto, a los problemas generales que existen hoy, se les suma los derivados de las tensiones que se producen entre los miembros de las familias empresarias.

¿En qué momento de la trayectoria empresarial se decide regular las relaciones familia- empresa, y quien suele liderar este proceso?

El momento es el del tránsito generacional, cuando el empresario ve que tiene que empezar a ceder el testigo. Sobre quien lidera este proceso…la respuesta es que debe ser el binomio sucesor-sucedido. Si no van en la misma dirección, y la familia empresaria no arropa y apoya el planteamiento, es muy difícil que fructifique con éxito. 

Entrevista realizada por Alicia Grau, Responsable de Comunicación del IVEFA.

Fuente http://www.ivefa.com/?p=384

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