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No todos los gentes, lideres empresariales, saben manejar adecuadamente la autoridad y sobre todo, saber delegarla. Se debe saber como hacerlo, para ello es necesario tomar algunos aspectos en consideración, de tal forma, que tal hecho no origine problemas, de paso a conflictos que afecte el comportamiento organizacional de la empresa, su clima y por ende, la buena marcha de la empresa..

Aquellos que han tenido éxito en lograr una delegación que le ha generado resultados favorables, han considerado  como nos lo recuerdan Casseles y Rondall, dos requisitos esenciales: una filosofía definida y un plan para ponerla en práctica.

 La filosofía es la aceptación voluntaria de un riesgo conocido de antemano. Si no puede aceptar la idea de que alguien puede errar, nunca se podría ir ocas allá de una delegación verbal..

Se comenta a veces que un subalterno sin experiencia que se libera de la supervisión directa, puede quemarse los dedos, Puede que a la compañía le ocurra igual, pero ese es un riesgo que se debe correr para desarrollar ejecutivos dinámicos.

 El señor Ralph Coordine, de la general Electric, en su oportunidad, consideraba que los errores en los niveles inferiores constituyen un precio razonable por la eficiencia que adquiere una empresa cuando el poder real se dispersa con amplitud y profundidad, como ocurre en su compañía.

La decisión de colocar responsabilidad y autoridad mas cerca del problema, comenta, provee a la organización una flexibilidad que no es posible bajo viejas disposiciones centralizadas.

 Es probable que esos argumentos sean solo medios convincentes. Muchos administradores albergan secretamente graves reservas sobre si es sabio delegar, aunque públicamente acepten que es una buena idea. Por tanto, antes de proceder se sugiere analizar, no como un asunto abstracto de metodología administrativa, sino como un asunto relacionado específicamente con su propia organización

¿Cuánto le cuesta en tiempo dinero y eficiencia imponer todas las decisiones importantes a los niveles superiores de la organización­.? ¿Es este costo mayor o menor que el costo de los errores que inevitablemente surgirán en entrar en acción los administradores subalternos?

¿Esta desarrollando liderato responsable en cada nivel de operación bajo su organización actual? ¿O maneja una burocracia en donde el único acto inteligente consiste en escurrir el bulto y echarle la carga a otro?.

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Una reflexión cuidadosa  de estas preguntas, comentan Casseles y Rondall puede conducirlo a aceptar francamente el riesgo calculado de delegar. Si no resulta así no trate de engañarse.

La descentralización efectiva existe solo allí donde la gerencia superior esta francamente convencida de su valor. Careced de actitudes, no de diagramas de organización hasta que usted haya aceptado esta filosofía, no bregue con las técnicas de delegar.  Es mejor manejar una organización genuinamente autocrática que confundir a todo el mundo con vanos gestos de delegación

Tómese en consideración además, que la delegación exige una planificación inteligente.

Se dice, que el error más grande de acuerdo a Nat Stewart, profesor de la Academia de la American Management Association, consiste en iniciar la distribución de autoridad antes de fijar claramente las metras. Esto conduce al caos no a una administración efectiva.

Un buen comienzo seria centralizar la adopción de decisiones en un solo hombre , enumerando todas las cosas que este administrador único tendría que hacer, todos los diferentes tipos de decisiones que tendría que tomar, sobre finanzas, compras, planes de producción, ventas, relaciones publicas .

 Evalúe estas funciones en términos de su relativa importancia para toda la empresa y calcule aproximadamente cuanto tiempo tomaría en ejecutar cada una.

 Se señala, que este procedimiento no solo rinde un inventario de las tareas a asignarse, sino que constituye un índice excelente sobre el tipo de responsabilidades que deben delegarse.

Se comenta además,  que muchos ejecutivos que hacen esta clase de análisis se sorprenden al descubrir que han estado consumiendo cerca del 90 por ciento de su tiempo en funciones que podrían considerarse de menor importancia, y solo el 10 por ciento en las decisiones verdaderamente vitales, que son las de incumbencia de un gerente.

Otro criterio usado por algunas empresas, se nos señala, se apoya en el espacio de tiempo futuro que afectaría una decisión. Por iba de ilustración podría decirse que la gerencia superior intervine en asuntos que tendrían importancia dentro de 10 años, la gerencia intermedia se preocupa por el, próximo año y la gerencia del primer nivel lucha con la producción de hoy, las compras de mañana y las ventas del mes próximo.

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 En enfoque mas audaz defendido por Wlliams Given, se llama gerencia de abajo hacia arriba. Toda autoridad que expresamente no este reservada a la gerencia superior, se delega a la gerencia inferior. Se estimula a cada individuo a abarcar tanta autoridad como su capacidad le permita ejercer.

 No deben existir ni diagramas de organización, ni líneas de autoridad cuidadosamente trazadas, de acuerdo a Given, trazar líneas, detallando deberes, inmediatamente levanta posibles barreras a la iniciativa, limita el uso de la imaginación o lo que es peor quizás, sugiere que la seguridad del individuo puede apoyarse en una rutina.

Pocas autoridades disputarían la tesis principal de Given, de que la delegación debe ser en términos de responsabilidades amplias, en vez de obligaciones especificas. Pero muchos ejecutivos quizás encuentren que un diagrama de organización es útil para evitar errores de delegación.

No olvide, que a uno se le responsabiliza por todo lo que se haga en su compañía o unidad. Un ejecutivo puede delegar autoridad, pero no puede delegar su propia responsabilidad. Se tiene la obligación de fiscalizar las labores de los supervisores bajo nuestro cargo 

Autor Carlos Mora Vanegas

http://topicos-gerenciales-modernos.lacoctelera.net/post/2010/04/19/saber-delegar-autoridad

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