Delegar no es fácil. O por lo menos no lo es si se quiere hacer de forma satisfactoria para todas las partes involucradas. La delegación es un proceso que va más allá del reparto de trabajo y de responsabilidades. Saber delegar significa comprometer al subordinado en el logro de un resultado.

Darle autoridad y hacerle copartícipe del éxito o fracaso del proyecto en cuestión. Delegar supone saber escoger bien la tarea a asignar y la persona más adecuada para realizarla. E implica también dedicarle cierto tiempo para explicar lo que se quiere de ella y darle la información -toda la información- que sea necesaria para lograrlo, así como los recursos correspondientes.

Delegar es algo distinto a abdicar. No es sacarse un muerto de encima. No es tampoco transferir el riesgo. Es ceder parte de la responsabilidad y de la tarea, pero no toda la responsabilidad, ni toda la tarea. El superior jerárquico sigue dando la cara, para bien y para mal. Suya es la responsabilidad del cargo y suyo debe ser el liderazgo del proyecto. El jefe debe tener claro por qué delega, cuál es el objetivo final del trabajo transferido y de alguna manera valorar si éste le permite ofrecer un producto o servicio de más calidad. Porque, en último extremo, la delegación solo tiene sentido si nos ayuda a trabajar mejor. De lo contrario, algo falla.

Delegar tampoco es lo mismo que ordenar. Las órdenes se acatan, pero no vinculan al que las ejecuta, no se cuestionan y por lo tanto no se pueden mejorar. La delegación persigue una actitud receptiva, una respuesta partícipe por parte del subordinado. Es cierto que para poder delegar hay que dar instrucciones, hay que comunicar lo que se desea de forma clara. Pero se debe dejar al colaborador cierta libertad de realización. Hay que dejar que desarrolle su iniciativa y aplique sus conocimientos a su modo, sin ahogarlo con demasiado detalle, asumiendo que lo va a hacer de forma distinta a nosotros y puede que quizás mejor. Solo así se consigue el compromiso en el logro común que mencionaba al principio. Sólo así ayudamos a desarrollar las habilidades directivas de nuestros colaboradores. Y solo así funciona el verdadero trabajo en equipo.

Pero delegar suele dar inseguridad. Inseguridad porque nos obliga a compartir información y responsabilidad y también porque nos expone a la experiencia de otros, que pueden aportar ideas y soluciones que cuestionen las nuestras. Delegar puede también provocar miedo. Miedo a no acertar en la persona adecuada para asumir la tarea, miedo a tener que invertir tiempo y energía en explicar y transferir el trabajo, miedo a perder el control del resultado, miedo al fracaso. Y sobre todo, miedo a perder poder. De ahí que muchas veces la delegación fracase ahogada en un permanente tira y afloja entre lo que se cede y lo que se controla, entre lo que se entrega por necesidad y lo que se transfiere por verdadera confianza. Porque ahí está la clave de todo, en la confianza. Sin confianza no es posible delegar. Tenemos que confiar en las capacidades de las personas en las que delegamos y olvidarnos para siempre de que “como yo, ninguno”. Todos somos prescindibles.

Delegar no es fácil. Y menos aún si la cultura organizativa de nuestra empresa no lo fomenta. La delegación se transmite en la cadena de mando de arriba hacia abajo, se aprende también por imitación. Los jefes autocráticos suelen producir también subordinados autocráticos. Pero sea cual sea nuestra empresa, la habilidad para saber delegar es un atributo esencial del líder que se necesita no solo para dirigir organizaciones complejas, sino también para poder asumir nuevas responsabilidades, crecer como profesionales y ascender en el escalafón empresarial.

Autor de Astrid Mix de Gestión Global

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