El 75 por ciento de las empresas familiares no adoptan medidas para cuando llegue algo tan ineludible como es la sucesión. Leer más..." />
Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
Home » Empresas Familiares » La sucesión en la empresa familiar

El 75 por ciento de las empresas familiares no adoptan medidas para cuando llegue algo tan ineludible como es la sucesión. Adelántese a esta situación y tome las decisiones adecuadas.

La cuestión referente a la sucesión es sin duda una de las que mayor atención acapara a la hora de abordar el estudio de la empresa familiar, a tal punto que voces autorizadas consideran que el cambio generacional es el principal problema que debe afrontar este tipo de empresas y, por desgracia, su causa más importante de mortandad (según la estadística, sólo un 40% de empresas familiares llegan a la segunda generación y apenas un 15% a la tercera).

La planificación de la continuidad del negocio y su conservación en el ámbito familiar constituye ciertamente la prueba de fuego determinante del grado de madurez del proyecto empresarial iniciado tiempo atrás por la figura del emprendedor.

Planificar el proceso sucesorio

Hay que partir en este punto de una premisa básica: la sucesión es ineludible. Tarde o temprano llegará. De ahí que resulte poco inteligente y bastante desaconsejable adoptar la política del avestruz, esto es, esa actitud consistente en mirar hacia otra parte, sea por falta de tiempo o por simple comodidad. La improvisación es el peor enemigo para la pervivencia de la empresa.

Un empresario diligente debe encarar el problema sucesorio con toda su crudeza y naturalidad, dedicarle el tiempo necesario y recabar la intervención de profesionales especializados que ayuden a elaborar los instrumentos de ordenación de la sucesión como lo son, por ejemplo, el Protocolo familiar o el testamento.

Todo proceso sucesorio es complejo al abarcar cuestiones económicas, afectivas, legales, personales y de muy diversa índole. Es por ello fundamental que su planificación se realice con antelación suficiente al momento en que el emprendedor prevé su salida. Las prisas son siempre malas consejeras.

Quien crea posible ganar el trascendental partido de la sucesión en la prórroga asumirá un riesgo tan elevado como innecesario. Planificar es precisamente lo contrario de improvisar.

La planificación de este proceso, cuyo desarrollo puede alargarse durante varios años, comprende aspectos muy variados que el fundador no debe descuidar. Proporcionar la formación adecuada a la siguiente generación, escoger al sucesor (es decir, a la persona o personas que habrán de asumir la máxima responsabilidad en la gestión del negocio), prever las normas reguladoras de la cesión del gobierno y gestión de la empresa, establecer las relaciones entre empresa y familia, así como los cauces de comunicación entre las diferentes generaciones, etcétera, son algunas de las cuestiones que requerirán la atención del fundador.

Para asegurar el buen fin de todo este proceso ha de fijarse como objetivo primordial la búsqueda del consenso en torno a las oportunidades que la empresa familiar sigue ofreciendo a sus miembros, por un lado, y a la reorientación del marco de relaciones jurídicas y orgánicas que entraña la propia sucesión, por otro lado. Dicho sea en otras palabras, tan importante es acertar con la persona que tome el timón y asuma la gestión de la empresa, como lo es también concienciar a los miembros de la familia de las posibilidades de futuro de negocio en su nueva andadura. Sólo así evitaremos que se produzcan sobresaltos no deseados en la etapa de transición.

Lectura relacionada  Las ventajas de anticiparse a lo que se sabe que vendrá

El cambio generacional es un reto que el empresario debe afrontar creando las condiciones favorables no sólo con criterios legales y fiscales, que evidentemente también, sino además atendiendo a la perspectiva de las siempre complejas relaciones humanas intrafamiliares. Si el fundador no desarrolla una sensibilidad especial que le permita identificar los problemas e inquietudes de los miembros de la familia, tendrá difícil articular una sucesión apropiada.

Por último, atendiendo a la perspectiva legal, en la planificación del proceso sucesorio de la empresa familiar adquiere gran importancia el testamento, instrumento básico y fundamental para la adecuada previsión sucesoria que comentaremos más adelante. Ahora bien, si el objetivo pasa por conservar la empresa en el ámbito de la familia, será entonces oportuno complementarlo con otras medidas relativas al estatuto regulador de las relaciones familiares (protocolo), al régimen económico matrimonial del empresario, así como a la elección de la estructura jurídica de la empresa más adecuada a la dimensión y características de la empresa y de la propia familia.

Escoger al sucesor

Pieza fundamental del engranaje sucesorio es la designación de la persona sobre cuyos hombros recaerán las más altas responsabilidades de la empresa familiar. En librerías especializadas podemos encontrar manuales de preparación de sucesores que diseccionan los pasos que el fundador en retirada debe dar a la hora de buscar a la persona idónea. Sin poner en tela de juicio la efectividad de tales consejos, convendremos todos seguramente en que el empresario que está en esa situación suele tener una idea preconcebida y bastante clara de las cualidades que precisa la persona que ha de sucederle en la gestión de su negocio. Más aún, es harto frecuente que incluso despliegue cierta predilección, más o menos explicitada, por alguno de los miembros de su círculo familiar, que no necesariamente tiene por qué ser el mejor preparado ni el más formado para tomar las riendas del negocio.

La elección del sucesor comporta un dilema de difícil solución. En opinión de Mamen Lladró, consejera del Grupo Lladró, aunque la designación del sucesor se base en méritos objetivos, suele entrañar la problemática de que tal decisión se tome a cambio de que otros hijos queden fuera de la dirección de la empresa. “La posibilidad de que únicamente uno de ellos esté al mismo tiempo preparado y motivado para seguir los pasos del emprendedor no es lo más probable. Es posible que otros hijos, quizá menos preparados o con menor espíritu de entrega, compartan la misma aspiración. La sucesión es, en este sentido, un difícil ejercicio en el que los agravios comparativos, las percepciones subjetivas, las diferentes personalidades y los vínculos del afecto se entrelazan hacia la búsqueda de una solución. Sólo desde la generosidad es posible alcanzar una buena solución para la sucesión y para la convivencia.

Lectura relacionada  Empresas familiares: cuando las emociones pueden más que la razón

Por otro lado, para el Profesor Miguel Ángel Gallo, especialista de reconocido prestigio en temas de empresa familiar, resulta esencial que la preparación de los sucesores vaya encaminada:

  • a la compresión del negocio, lo que implica tener conocimiento de los productos propios y los de la competencia, de su utilización y del proceso tecnológico de producción, así como de sus costes;
  • a adquirir los saberes y cualidades de la dirección de la empresa; y
  • a alcanzar un compromiso personal con toda la organización, en la doble vertiente de ser aceptado por quienes la componen y aceptar las propia responsabilidades.

En este sentido, el citado autor ha establecido siete reglas para la preparación de sucesores que pueden ser de utilidad, sobre todo si concurren varios candidatos a la sucesión. Tales criterios son los siguientes:

  1. Experiencia en otra empresa;
  2. Trabajo en encargos concretos y necesarios para la empresa.
  3. Conocimiento de las ventajas competitivas de la empresa;
  4. Oportunidad para emprender;
  5. Rotación a través de diversos puestos de trabajo;
  6. Encargo de tareas duras y difíciles;
  7. Pronta participación en la formulación de la estrategia.

Un cambio generacional exitoso pasa por preverlo con la suficiente antelación, planificarlo adecuadamente y, muy especialmente, contar con candidatos preparados y capacitados para asumir la dirección de la empresa (ya sea dentro del círculo familiar o profesionalizando la gestión con la contratación de un tercero), aspecto este último que ha de merecer la búsqueda de consenso de la familia y demás agentes involucrados.

La elección del momento de la sucesión

No es posible establecer una regla de oro de la que se desprenda con carácter general la conveniencia o necesidad de que el empresario ceda el testigo al sucesor en un determinado momento. Cada paso es diferente y ha de ser analizado a la luz de sus circunstancias específicas. El paso de los años es, desde luego, inexorable Llega un momento en que el negocio acaba por alcanzar su plenitud y la organización que lo desarrolla ha integrado a miembros de la familia, ya en el accionariado, en los órganos de gobierno o como asalariados. Asalta entonces la preocupación por garantizar la subsistencia de la empresa en el futuro, cuando el fundador que la creó y sacó adelante abandone sus responsabilidades.

La personalidad del emprendedor (y no cabe duda de que cada persona es un mundo), su edad, situación económica y otros factores de índole personal, por ejemplo su estado de salud, así como la capacidad directiva y apego a la empresa de quien (o quienes) está llamado a sucederle, son algunos de los aspectos que marcarán la elección del momento en que llevar a efecto la retirada.

Lectura relacionada  El consejo familiar en los planes de carrera

La experiencia, desde luego, ofrece excusas y justificaciones de todo tipo para retrasar el proceso sucesorio. Hay quienes sencillamente no conciben ser sucedidos si no es después de su muerte (y hay hasta quienes pretenden seguir reinando incluso después de muertos). Con frecuencia otros achacan tener que seguir al frente de la empresa por el escaso talento de los sucesores. Perder ascendencia sobre la familia al abandonar el control del negocio es otra razón subjetiva, por lo general no reconocida, que lleva al fundador a demorar su salida. Sean cuales fueren los motivos de fondo, es lo cierto que un estudio reciente demuestra que el 75% de las empresas familiares no han adoptado ningún tipo de disposición para regular el traspaso de poder de una generación a otra. Este dato contrasta con el deseo constatado en la mayoría de las empresas encuestadas que apuestan por que el negocio se mantenga en manos de la familia, lo que evidencia cuando menos una cierta falta de previsión que, en no pocas situaciones, da al traste con la empresa cuando la sucesión acontece de golpe por fallecimiento, enfermedad o incapacidad del fundador.

Autores:
Jorge Secades García (Asset Abogados)
Ignacio Del Burgo Azpíroz (Del Burgo Asociados

Si te gustó el artículo y la temática del Blog por favor sería muy interesante para todos que nos dejes tu comentario.

Además ,  puedes recibir todos los artículos completos en tu buzón de e-mail ingresando tu dirección de correo en la opción de suscripción en la página principal. Tu dirección de e-mail solo se utilizará para mandarte la actualización del blog diariamente. Muchas gracias por acompañarnos.

Si quieres ver más posts de la misma categoría, haz click aqui:


Comentarios (5)

  1. Gilberto Muñoz Matiz dice:

    Muchas gracias, es un artículo de gran importancia para observar por las empresas de familia que tienen expectativas por su continuidad ante la falta del gestor.
    Gracias,
    Gilberto Muñoz M

  2. maribel flores dice:

    Buenisimo articulo, para que las empresas familiares analicen y reflexionen de la importancia que reviste la sucesión para la aplicabilidad y su perpetuidad.
    Gracias,

    Maribel Flores O

  3. Benjamin Cantu dice:

    Es curioso ver que empresas familiares, que en mi opinion planiaban la sucecion de sus administrativos sea el de mas grande riesgo de no pasar de la segunda generacion, creo que las empresas deben de ver su sucesor de manera fria y si bien es cierto que el sucesor es un familiar… entonces, planear la sucesion, otorgandole la competencia requerida.

  4. Eduardo Ramírez dice:

    Es una buena guía para ayudar a las empresas familiares a perdurar con bases
    y seguir siendo una fuente de empleo .

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.