Sólo el 9% de las empresas sobrevive a la segunda generación. Para superar con éxito el momento crítico de la sucesión y prevenir conflictos, algunas recurren a la redacción de un protocolo familiar

La empresa familiar es como el juego: uno gana mucho cuando gana, pero tiene muchas probabilidades de perder». Quien firma esta comparación es Jacobo Pedrosa, un consultor gallego especializado en asesorar a compañías de este tipo. Y lo hace sobre la base de haber acumulado experiencias de todos los gustos y colores: desde la de su propia familia, cuya empresa sufrió «una muerte lenta y dolorosa» en tercera generación «por culpa de un montón de primos incompetentes» hasta los negocios de sus tíos en Sudamérica, que se encargó de dirigir durante muchos años, pasando por todas las compañías para las que ha elaborado planes de negocio.

Las empresas familiares son las más rentables y productivas cuando funcionan bien –así lo revelan varios estudios–, pero tienen un riesgo de mortalidad mucho mayor. De hecho, sólo el 30% alcanza la segunda generación, el 9% la tercera y el 6% la cuarta. ¿Por qué esta paradoja? Jacobo Pedrosa lo explica así: «Las ventajas que disfrutan las empresas familiares –un grado de compromiso y unidad por el que matarían las compañías convencionales– llevan aparejadas desventajas muy peligrosas, que podrían resumirse en una contraposición muy simple: la familia es emocional por naturaleza, mientras la empresa debe ser racional».

Moraleja: para perpetuarse en el tiempo, la empresa familiar debe aprender a gestionar esos elementos de irracionalidad que le son propios. Es fácil imaginar de qué hablamos: celos, rencores, complejos, falta de comunicación, enchufismo… Para ello es aconsejable poner por escrito las reglas del juego en un protocolo y crear órganos de gobierno diferenciados para los asuntos de empresa –consejo de administración– y el patrimonio familiar –consejo de familia–. En definitiva, se trata de profesionalizar la gestión, lo que no tiene por qué exigir la entrada de directivos externos.

Jacobo Pedrosa analizó estos riesgos y la forma de afrontarlos en la jornada ‘Sucesión en la empresa familiar’, que se celebró el pasado martes en la Cámara de Comercio como preámbulo de una iniciativa impulsada por dicho organismo, la Agencia IDEA y PricewaterhouseCoopers, que comenzará su andadura en septiembre. Su objetivo es fomentar la redacción de protocolos de sucesión entre las empresas malagueñas, y para ello la Junta subvencionará hasta el 50% del gasto que conlleve. Actualmente, menos de un tercio de las compañías disponen de esta herramienta clave para su supervivencia.

Los asesores de Pricewatherhouse se encargarán de guiar a las compañías en este proceso, que va mucho más allá de «un papel o un testamento», advierte Antonio Jesús Franco, socio director de la consultora en Málaga. «Tiene más que ver con abrir vías de comunicación y de aprendizaje de roles», afirma. Y es que es casi más importante el camino que la meta, porque a lo largo de él los miembros de la empresa familiar aprenden «a comunicarse, a reunirse, a alcanzar consensos».

Si algo valoran los propietarios de Román Clavero, una empresa de Casares dedicada a la carpintería industrial, del proceso que emprendieron en 2009 en pos de su protocolo familiar es haber acabado por fin con los peligrosos malentendidos. «Nos faltaba comunicación y se habían creado tensiones. Una vez que hemos hablado de verdad, hemos podido acordar fácilmente cosas que a priori nos parecían un mundo», confiesa Mercedes Román, una de las cinco hijas del fundador.

A día de hoy, los Román tienen su protocolo al 70%. No hay que tener prisa para iniciarlo ni para terminarlo, advierten los expertos. «El proceso no suele durar menos de un año y empieza con un cuestionario que rellenan todos los miembros de la familia. Después hacemos unas entrevistas personales que son muy importantes, porque es ahí donde salen a la luz los problemas que permanecían subterráneos», explica el socio director de Pricewaterhouse en Málaga. Huelga decir que los asesores guardan un ‘secreto de confesión’ más estricto que el de un sacerdote.

Cada familia, un mundo

En una segunda fase se suceden las reuniones de trabajo, en las que se van debatiendo los diferentes asuntos de que conste el protocolo: la sucesión, la transmisión de acciones, las retribuciones, quién puede trabajar en la compañía y quién no, los órganos de gobierno de la empresa… No hay temas tabú, ni tampoco normas generalizables. «A una empresa le puede ir muy bien separar a los familiares políticos de la gestión, pero a otra no», advierte Franco. Normalmente, en cada reunión es un miembro de la familia el que actúa de ponente, con el fin de que todos se sientan partícipes del proceso. Tras ser votado en asamblea, el protocolo se plasma en un contrato con validez «más moral que legal», indica el consultor.

¿Cuándo debe afrontarse esta tarea? Para la mayoría de los expertos, el tránsito de la segunda a la tercera generación –ésa que, según el dicho popular, «destruye» el negocio– es el momento idóneo. «El protocolo perfecto es el que dirige el sucesor, con el asesoramiento del fundador, en el momento en que la tercera generación empieza a incorporarse a la empresa», sentencia Jacobo Pedrosa.

Autora NURIA TRIGUERO

http://www.diariosur.es/20100613/economia/dinero-empleo/familias-negocios-como-marcar-201006131741.html

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