La selección de un nuevo gerente general es una de las decisiones más relevantes a tomar en la vida de una Leer más..." />
Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
Home » Empresas Familiares » Empresa Familiar: Planeamiento de la sucesión

La selección de un nuevo gerente general es una de las decisiones más relevantes a tomar en la vida de una compañía. Un estudio reciente realizado en empresas que cotizan en el mercado de Estados Unidos, muestra que el sólo anuncio del reemplazo de un gerente general puede aumentar el valor de una compañía hasta en un 5%. El valor de un excepcional gerente general representa un 15% del valor de mercado de una empresa.

A pesar de ello, investigaciones que hemos realizado nos demuestra que menos del 50% de las grandes empresas tienen un plan de sucesión claro y detallado. Este porcentaje es aún menor para los planes de sucesión para otras posiciones claves como el director de finanzas, operaciones o comercial.

El general los planes de sucesión tienen la forma de planes de contingencia que se enfocan en situaciones de reemplazo forzado de gerentes generales o directores. Estas situaciones de emergencia incluyen la renuncia, despido no planeado o enfermedad de los ejecutivos claves. Es menos común ver planes de sucesión para un reemplazo planificado dentro de un período de plazo determinado.

Existen dos tendencias que impulsan la necesidad de encarar en forma activa el planeamiento de sucesión de las posiciones claves:
• Las posiciones de alta dirección se están volviendo más complejas, con más interacciones locales, regionales y globales. Las ventajas competitivas son cada vez más difíciles de mantener en el mediano plazo.
• La tasa de fracaso está aumentando en forma considerable. Un estudio de la Harvard Business Review a nivel global, ha encontrado que el 40% de los nuevos gerentes generales es desvinculado en los primeros 18 meses en su posición. Las razones del fracaso no se deben a la falta de conocimientos técnicos, sino que se explican por la baja capacidad de ejecución efectiva, la falta de competencias adecuadas al desafío de la posición y el bajo alineamiento con la cultura y valores de las compañías.

Desarrollar un plan de sucesión coherente y sólido requiere enfrentar varios desafíos. Primero, se requiere un riguroso esfuerzo para entender el posicionamiento futuro de la compañía, de forma de poder diagnosticar que habilidades y competencias serán necesarias para el éxito en la posición. Segundo, se requieren procesos estructurados para poder identificar a los posibles sucesores, para ello se deben evaluar desempeño, potencial y motivación de los ejecutivos.

Lectura relacionada  Diez prioridades para la transición generacional en la empresa

Es importante diferenciar desempeño de potencial ya que ambas no se encuentran correlacionadas; varias investigaciones han demostrado que solamente un tercio de los ejecutivos de alto desempeño pueden ser considerados de alto potencial. Mientras que el desempeño mide la contribución real de un ejecutivo, el potencial indica la capacidad de aprendizaje y de flexibilidad frente a situaciones nuevas. Finalmente, la motivación es la pasión por ir más allá de lo esperado y poder lograr resultados excepcionales.

Es clave evitar la búsqueda de “clones jóvenes de los ejecutivos actuales” o “candidatos ya listo para la posición”; en cambio se deben buscar candidatos que un plazo de dos a cuatro años puedan desarrollar las capacidades necesarias para la posición, las que no necesariamente son las mismas capacidades que se necesitan hoy en día. Por ejemplo, en General Electric (una de las mayores y más respetadas compañías globales) los tres últimos gerentes generales (Reg Jones, Jack Welch y Jeff Immelt) son ejecutivos muy diferentes.

Existen diferentes estrategias para desarrollar a los sucesores, incluyendo la rotación en diferentes áreas funcionales, asignaciones internacionales, responsabilidad por proyectos multi-funcionales, exposición al directorio de la compañía, etc. Estas estrategias tendrían que estar integradas dentro de un plan general de sucesión, y deberían ser típicamente revisadas cada seis meses.

Muchas compañías desarrollan sucesores en forma muy rápida o muy lenta. En el primer caso, cuando los sucesores están preparados pero no acceden a la posición, terminan aceptando posiciones en otras empresas. En el segundo caso, las compañías se encuentran con gerentes poco capacitados.

En el momento efectivo de la sucesión de un ejecutivo clave, y dada la complejidad de la posición, la dinámica de la operación y las posibles intrigas políticas, las compañías de vuelven más vulnerables en el mercado. El diseño e implementación de sólidos planes de sucesión permiten a las compañías posicionarse en forma sólida y sustentable a futuro.

Por Gustavo Wurzel Socio y Managing Director de Heidrick & Struggles en Argentina.

Fuente:  http://ceballosserra.blogspot.com/2010/04/planeamiento-de-sucesion.html

Si te gustó el artículo y la temática del Blog por favor sería muy interesante para todos que nos dejes tu comentario.

Además ,  puedes recibir todos los artículos completos en tu buzón de e-mail ingresando tu dirección de correo en la opción de suscripción en la página principal. Tu dirección de e-mail solo se utilizará para mandarte la actualización del blog diariamente. Muchas gracias por acompañarnos.

Si quieres ver más posts de la misma categoría, haz click aqui:


Comentarios (1)

  1. Carlos Herto dice:

    poco que ver el desarrollo con la realaidad de una empresa familiar. muy teorico

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.