Las organizaciones deben enfrentar problemas cada vez más complejos y resolverlos más rápidamente que nunca. (Porque si no lohacen, otra empresa lo hará). Esto significa que, a medida que usted ascienda en su carrera, es probable que en algún momento lo pongan a cargo de grupos operativos, creados para resolver una determinada situación, en los que tendrá que dirigir a un grupo de expertos en distintas áreas, sin tener autoridad directa sobre la mayoría de ellos. Cuando usted está al frente de un grupo de personas que, en su mayoría, tiene una imagen elevada de su propio ego y sobre las cuales usted tiene poco poder, no es fácil definir la tarea a realizar y mantener al grupo orientado en esa dirección. Pero eso es precisamente lo que usted debe hacer.

Por eso yo recomiendo que el grupo operativo comience teniendo al menos una discusión seria en este sentido, una discusión en la que se redacten actas y los miembros tengan que expresarle al líder su opinión sobre la forma en que dirigió la reunión.

En ese encuentro es preciso determinar:

• ¿Cuál es el “objetivo de rango superior”? Ron Ebert, que encabeza nuestros seminarios sobre dirección de equipos, lo define como “el objetivo urgente capaz de unir a los miembros de un equipo”. Esta meta puede ser algo tan fundamental como la supervivencia de la compañía, que puede estar amenazada en el momento en que se le encarga al grupo la elaboración de un plan para aumentar las utilidades o reducir costos exorbitantes.
• ¿Cuál es el problema a resolver?
• Cuáles son los criterios a utilizar para lograr una solución satisfactoria? Esto es diferente de especificar una solución. Las personas de un grupo pueden ponerse de acuerdo, por ejemplo, en que una buena solución no debe costar demasiado, o no debe correr el riesgo de despertar la ira del público y sin embargo seguir en desacuerdo acerca de lo que hay que hacer.
• ¿Cuál es la resistencia que existe dentro y fuera de la organización?
• ¿Cuál es el plazo límite para encontrar una solución? ¿Qué plazos límite pueden fijarse para cumplir los casos intermedios de modo que el grupo y la organización vean el progreso que se va realizando?
• ¿De qué manera serán evaluados los individuos que integran el grupo y de qué forma se les trasmitirá el crédito o la censura? Esto es algo en lo que todos piensan, y por eso debe ser mencionado abiertamente.

Cada miembro de un grupo operativo tiene dos responsabilidades:

1) brindar la experiencia y los conocimientos que tienen y por los cuales han sido elegidos (puede ser simplemente la capacidad de juzgar correctamente y no sólo poseer un cuerpo de conocimientos determinado),

 2) estar dispuesto a trabajar en equipo. El primer requisito es obvio, pero el segundo es ignorado a menudo, por lo tanto, antes de que el grupo empiece su trabajo, deben puntualizarse y negociarse los requerimientos de conducta para participar en el grupo. Estos incluyen la determinación de:

• ¿Cuánta cooperación se espera de cada individuo? ¿Cuánto tiempo deberán pasar los miembros reunidos uno con otro?
• ¿Hasta qué punto se tolerará el intercambio crítico? ¿Cuánta crítica se requerirá? ¿El grupo va a permitir que alguien mantenga la boca cerrada simplemente porque no quiere emitir una opinión?
• ¿En qué forma el grupo obligará a respetar los plazos fijados? ¿Cuánto tiempo deberán los miembros dedicar al grupo? ¿Es esperable que deleguen parte de sus responsabilidades en subordinados? ¿Sus responsabilidades pueden ser aliviadas durante cierto período?
• ¿Qué medida de discreción se requiere de los miembros cuando vuelven a actuar en sus departamentos? Conozco un gerente que usó repetidamente la información que recogía en su grupo operativo, para descolocar a su jefe durante las reuniones de departamento.

Recuerdo ahora a un equipo cuya tarea era planear la dirección que debía tomar en el futuro su división. El líder creía en la importancia de la participación, pero los otros miembros eran especialistas, personas más jóvenes que él que no tenían su capacidad conceptual y su larga experiencia.

El grupo que integraron nunca llegó a nada, porque el líder esperaba pacientemente que los otros emitieran sus opiniones; no quería imponerles su tendencia. Y los otros esperaban que él se hiciera cargo, porque cada uno sentía que podía hablar desde su punto de vista, pero no en nombre de toda la división.

Si este grupo hubiera planteado previamente los ítem listados en las dos secciones anteriores, en las discusiones habrían salido a la superficie las expectativas que cada uno tenía con respecto a los otros y hubieran evitado el callejón sin salida.

Los miembros del grupo quieren algún tipo de crédito individual por lo que hacen y deberían tenerlo. Una organización no puede promover a su mejor gente y ubicarla en los puestos apropiados, si sus logros pasan inadvertidas.

Pero hay dos cosas que interfieren en el camino: 1) la convicción generalizada de que un buen trabajo de equipo significa la contribución anónima, sin dar importancia al merecimiento personal; y 2) el hecho de que los líderes de los grupos operativos a menudo consideran que su papel no es gerencial y no quieren hacerse cargo de la tarea engorrosa de criticar a sus compañeros de equipo, especialmente cuando no tienen autoridad directa sobre ellos.

Por eso, cuando se le asigna a alguien la tarea de dirigir uno de estos grupos, debería formar parte del encargo la determinación de una estructura de evaluación. Esta puede incluir la redacción de una descripción del trabajo de cada uno de los miembros, en la que figuren incidentes significativos (tanto positivos como negativos) a medida que vayan ocurriendo. Esta descripción se comunicará periódicamente a los miembros. Otra alternativa es que el líder haga una “entrevista de salida” con cada miembro cuando el proyecto termine y el jefe del líder tenga, a su vez, una entrevista con él, en la que le pregunte por las contribuciones individuales de los miembros.

Las reuniones del grupo deben incluir tiempo para discutir si el grupo sigue en la vía correcta. Los miembros necesitan feedback entre ellos y desde afuera. En primer lugar, sería demasiado arrogante dar por supuesto que este grupo de personas sabe todo lo que hay que saber sobre el tema. Por otra parte, el grupo necesita información sobre el aspecto “político” de su tarea. ¿Los demás miembros de la organización los apoyan o se sienten amenazados? ¿Esperan más de lo que el grupo puede entregar? ¿Son tan indiferentes que las recomendaciones caerán en oídos sordos? Si el grupo se aisla de la organización, todos sus esfuerzos pueden ser inútiles.

Conclusiones

Como líder de un grupo operativo, usted puede no tener ningún poder oficial sobre su gente, pero siempre tendrá el poder de actuar como líder, si está dispuesto a declarar sus opiniones, tomar posiciones y trabajar con otros para definir y lograr objetivos comunes. Ejercer el liderazgo significa que cuando usted se reúne con los otros miembros, no sólo les ofrece críticas y alabanzas, sino que les pregunta qué ayuda necesitan para hacer su trabajo.

Dirigir uno de estos grupos puede ser una trampa mortal porque hay muchas cosas que están fuera de su control. Pero también ofrece buenas oportunidades: 1) posibilidad de demostrar su capacidad de liderazgo; 2) visibilidad; 3) contacto con otros en la organización y la posibilidad de establecer las alianzas que un líder necesita; 4) la posibilidad de aprender y ampliar su horizonte.

Autor Harry Levinson

PhD Profesor Emérito de Psicología en Harvard. Presidente de The Levinson Intitute