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Para lograr organizaciones inteligentes, y mantenerlas, pues son  siempre  procesos inacabados, se utilizan herramientas del pensamiento sistémico, entendido como la ciencia y el arte de realizar inferencias de comportamiento desarrollando una mayor y profunda comprensión de la estructura subyacente. El pensamiento sistémico es un punto de observación y un conjunto de habilidades reflexivas ; un método de aprendizaje que incluye procesos, lenguaje y tecnología. Se trata de, a la vez, ver los árboles y el bosque.

Veamos un ejemplo real de un trabajo de consultoría, ligeramente modificado para asegurar la confidencialidad. El director comercial de una empresa de venta de productos de software informático recibe una queja de un cliente muy importante Acaban de instalarle una aplicación que funcionaba perfectamente cuando los técnicos acabaron su tarea, pero ahora, un mes más tarde, hay una parte de la aplicación o averiada o que son incapaces de poner en marcha. El director comercial se disculpa y asegura que inmediatamente enviará a alguien para resolver el problema. A continuación, habla con otras personas del departamento y éstas le dicen que ,aunque habitualmente no le informan porque ellos mismos las resuelven, recientemente se producen bastantes quejas por situaciones similares en aplicaciones recién instaladas.

En algunos casos, la reclamación es idéntica a la recibida por el director comercial; en otros, se “caen” los equipos cuando funcionan simultáneamente todos los instalados; algún cliente ha comentado que ha encontrado características de la aplicación que o no aparecen en los manuales técnicos o ,si lo hacen, las especificaciones no coinciden con las que el sistema desempeña realmente.

El departamento comercial  está superando el presupuesto de ventas del ejercicio y puesto que la coyuntura es favorable, ayudada también por la implantación del euro y por el efecto del año 2000, está ampliando su red de ventas. Todos los nuevos vendedores contratados por el departamento son titulados superiores en informática, con vocación comercial y reciben al menos tres meses de formación sobre los productos de la compañía , su tecnología y también sobre técnicas de venta. Se trata de una formación a fondo ,costosa, y que tiene que realizarse conjuntamente por los departamentos comercial y técnico .La retribución de los vendedores tiene un componente variable muy importante que depende del volumen de contratación de nuevas instalaciones. El servicio de mantenimiento depende del departamento técnico y también tiene su sistema de incentivos que se mide por  objetivos de ahorro de costes, rapidez de servicio y una encuesta a los clientes sobre la calidad del servicio que reciben. Uno de los puntos fuertes de la compañía, además de sus productos, ha sido el  riguroso cumplimiento de los plazos y un acreditado servicio post-venta.

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Cuando el director comercial pide informes de todas las reclamaciones del último año, comprueba que más de un 70%  corresponden a los dos últimos meses y más de un 80% afectan a los componentes o módulos del sistema relacionadas con las comunicaciones de las empresas clientes. También se han producido en los últimos seis meses. La primera pauta que emerge es que la situación se ha agravado recientemente; con respecto a la coincidencia de que la mayoría de los problemas se producen en el área de comunicaciones de las aplicaciones instaladas, nuestro director comercial está perdido- no encuentra una explicación- y  recurre al director técnico de la empresa que es también el responsable directo de las instalaciones , del servicio post-venta y de la investigación y desarrollo.

El director técnico informa al comercial  que ya conoce el problema y que es muy sencillo: puesto que dentro de dos meses empezará el tercer operador, le han pedido las especificaciones técnicas y así han podido incorporar a las aplicaciones-adelantándose a la competencia- la capacidad de utilizar y contratar  simultáneamente con las tres empresas de telefonía fija. Ocurre que los instaladores de las aplicaciones- siempre muy presionados por cumplir los plazos-no informan a sus clientes de la nueva utilidad porque ,después de todo, no podrá ser empleada hasta que el tercer operador salga al mercado. Tiene elementos comunes con los módulos de comunicaciones de los dos sistemas telefónicos que ya están en  el  mercado y ,sin la información necesaria, se producen interferencias que provocan la “caida” de la aplicación. Todavía no han podido actualizar los manuales técnicos para incorporar esta característica nueva y –añade el director técnico- “todo el presupuesto de formación y los recursos humanos que se necesitarían en mi departamento para ampliar la plantilla del personal de implantación y del servicio “post-venta” se están invirtiendo en el  comercial”.De todas formas, añade, “antes de diciembre el problema estará resuelto y ya he incluido en el presupuesto de 1999 ,que espero me aprueben, una partida importante tanto para preparar nuevos manuales técnicos como para ampliar la plantilla de mi departamento. Digo que espero se me apruebe porque el director financiero ya me ha dicho que en 1999 tendremos que apretarnos el cinturón porque está prevista una partida importante para comprar a un competidor y, además, los efectos “euro” y “año 2000” previsiblemente no tirarán tanto de las ventas y por lo tanto nuestro crecimiento vendrá en su mayor parte de la compra de esa nueva compañía”.

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El director comercial se dirige a continuación a su colega de finanzas y le cuenta el problema de su departamento y la conversación que acaba de tener con el técnico. El primero añade, además, que aunque no se ha atrevido a planteárselo directamente al técnico, le gustaría saber de quién ha partido la idea de adelantarse al mercado incorporando un módulo que aún no demanda porque no lo necesita. El director financiero le contesta a esta última observación: “Ya sabes que en el plan estratégico nos propusimos adelantarnos a la competencia incorporando todas las innovaciones que fueran técnicamente posibles”.”Por otra parte-añade-no creo que puedas quejarte de los recursos que te estamos asignando ,formando y ampliando la red comercial, cierto que porque tu departamento está funcionando al 200%. Gracias al aumento de ventas y de beneficios vamos a autofinanciar la compra de la nueva compañía, que como sabes figuraba ya en el objetivo de nuestra matriz de Holanda para dentro de tres años. Me ha dicho el Presidente que si adelantamos esa adquisición  dos años podremos comprar más barato y consolidar antes nuestros balances. En Holanda están encantados con nuestra gestión porque las participadas de Francia y de Italia están aportando muy poco a la cuenta de resultados del grupo. Hasta hace dos años nosotros estábamos a la cola por el error que cometimos en 1994 y que estuvo a punto de acabar con nosotros. Los holandeses ya habían decidido cerrarnos. De todas formas, si lo que quieres es que te asigne dos personas más para atender las reclamaciones, no es necesario que vayamos al Presidente; yo te los autorizo desde ahora mismo porque estoy facultado para ello”

 El acontecimiento está claro: El director comercial recibe una queja y en su departamento le informan de la existencia de otras que no le han comunicado. Lo cual le hace pasar de la reacción a un estado en el que empieza a observar pautas  y tendencias. Mientras que ante el acontecimiento la pregunta es ¿Qué ha ocurrido? Cuando descubre que  más que un hecho aislado es un tendencia la pregunta pasa a ser ¿Qué está ocurriendo?. Decide investigar y pasa así de un comportamiento reactivo a otro pro-activo o anticipatorio.

Con sus visitas, las informaciones que recibe y cómo las analiza ha decidido entrar en la estructura, preguntándose cuáles son las fuerzas en acción y por qué y cómo ha estado ocurriendo. El comportamiento se caracteriza por comprender, diseñar y cambiar aunque esta última fase no dependerá sólo de nuestro director comercial.

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Autor Carlos Herreros. chc@mundivia.es

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