En su libro “The Fifth Discipline” Peter Senger desarrolla la noción de entender una organización como un sistema y lo ilustra con un juego llamado “The beer game” en el que muestra el impacto del sistema en las actitudes y comportamientos de las personas que forman parte de la organización.

Algunas de la conclusiones son:

1. Diferentes personas en la misma estructura producen resultados parecidos.

Es la forma en que está diseñada la estructura la que determina los resultados individuales. Sin embargo cuando algo va mal se culpa a las personas. Edwards Deming ya dijo en los años 50 que el 90% de los problemas en una organización son debidos al sistema y sólo un 10% a las personas.

2. Las condiciones del sistema controlan el comportamiento

La forma en que se toman las decisiones, los procedimientos, los estándares, las políticas internas, las normas, los tipos de mediciones, el modelo retributivo, etc.. son elementos del sistema que influyen directamente en las actitudes y comportamiento de los trabajadores.

3. Los cambios requieren una forma diferente de pensar

No se pueden producir cambios que conlleven mejoras sustanciales en la organización sino se observa como un sistema. Tomar decisiones en un Departamento ignorando las consecuencias que puede ocasionar en otras partes del sistema es un error que observamos frecuentemente en las empresas y que conlleva insatisfacciones y muchas veces conflictos interpersonales.

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Hay muchos debates, sobre todo en Linkedin sobre el cambio en la gestión (“Change Management”) en los que se discute a menudo sobre la forma de cambiar las actitudes de los empleados en las empresas y organizaciones y conseguir el bienestar y un cierto grado de “felicidad en el trabajo”.

Es un error pensar que para mejorar la satisfacción y las actitudes de las personas debemos focalizarnos en el compromiso (“engagement”) de forma individual. Debemos empezar por observar y analizar la organización como un sistema y entender cuáles son sus condiciones y como afectan a las personas. Para ello es necesario ver y pensar las organizaciones desde otra perspectiva.

En las organizaciones jerárquicas y rígidas en las que los líderes no entienden el qué y el cómo del trabajo que hacen las personas, y éstas no pueden participar en la mejora efectiva de lo que hacen (pues el propio sistema se lo imposibilita) por más que se implanten programas de incentivos (otro error), coaching individual, etc..no se consigue cambiar las actitudes. En el mejor de los casos temporalmente.

En el caso de las Administraciones Públicas es todavía mas evidente. Es de ilusos pensar que se pueden cambiar actitudes en los funcionarios que trabajan en sistemas sórdidos, diseñados en los años 50 (vayan a los juzgados) en los que no se les tiene en cuenta para nada mas que para “sacar los papeles”. Si no se cambian las condiciones del sistema en que trabajan es imposible cambiar su comportamiento y la forma en que trabajan.

Permitirme que ilustre lo antedicho con un breve ejemplo:

Hace uno meses trabajamos para una empresa mediana dedicada a la reparación de electrodomésticos. Las llamadas de los clientes entran en un centro de atención al cliente  propio de la empresa desde donde se pasan las ordenes de trabajo a un coordinador que a su vez distribuye el trabajo de los técnicos que se desplazaban a los domicilios de los clientes.

Los motivos por los que nos contrataron, eran,entre otros, que, pese a haberlo intentado con varios programas (incluida la ISO 9000), su ratio de productividad era muy bajo y la moral de los empleados era muy mala. La productividad se medía por llamadas atendidas por agente por día y reparaciones efectuadas por técnico por día.

Cuando nos pusimos a analizar el punto de transacción (las llamadas de los clientes) descubrimos que el 62% !!! de las llamadas eran de clientes que reclamaban algo que no se había hecho o que se había hecho mal.

La preocupación de la Dirección era el aumento de la productividad y empujaban a las personas a atender mas llamadas y efectuar mas reparaciones menos tiempo, pero no tenían ni la menor idea de lo que estaba sucediendo en las operaciones. Su preocupación eran los números.

Cuando empezamos a trabajar con los líderes en medir la capacidad del sistema en cumplir con el propósito desde el punto de vista del cliente en lugar de medir la productividad,  y con  los agentes y los técnicos en el rediseño de los procesos para conseguir hacerlo todo bien a la primera y evitar las llamadas no deseadas, todo empezó a cambiar.  Al reducirse las llamadas aumentó la productividad y los empleados pasaron de una actitud de “esto es una m….” a sentirse bien porque podían solucionar los problemas y tomar decisiones y acciones cuyo resultado hacían que sus trabajos fuera mucho mas agradables. Las actitudes y comportamientos cambiaron radicalmente.

Cambiando la forma en que se entiende la empresa, observándola como un sistema en que todas las partes están interconectadas y viendo en que forma la estructura y condiciones del mismo afectan a todas las partes y personas, es la mejor forma de conseguir cambiar sus acitudes y sus comportamientos.

Autor José María Raventós

Fuente http://jmraventos.wordpress.com/2010/07/06/cambiar-actitudes-y-comportamientos/

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