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Últimamente se está desarrollando una moda muy fuerte provocada por grandes gurús, que se mueven bien en el campo de la psicología y del comportamiento dentro de las organizaciones, los cuales afirman que debe existir una fluida comunicación de todo el mundo con todo el mundo en el seno de la propia empresa. Es lo que nosotros llamamos la evolución de la cultura del miedo (Cultura M) a la cultura de la confianza (Cultura C).

Cultura M significa cultura del miedo, del muro, pues existe una barrera infranqueable de la gente de primera línea hacia los directivos y también de los mandos intermedios hacia la alta dirección.

Cultura C es la cultura de la confianza. En la cual existe comunicación de todo el mundo con todo el mundo: descendente, ascendente, lateral, diagonal… Es una cultura que pone en juego las diez Ces: Cultura, Competencias, Compromiso, Confianza, Clientes, Calidad, Conocimiento, Comportamiento, Comunicación, Cambio.

Bien, lo que ocurre es que el Consejero Delegado se comunica con la última persona de la organización, vía tecnológica, por intranet, o lo que fuere, pero esta última persona de la organización no se comunica con su mando inmediato. ¡Terrible error! Y aquí nos encontramos con el “crack” de toda esta teoría de la desjerarquización promovida por grandes gurús del management.

Así se está creando una capa de mandos intermedios frustrada y desmotivada. Y a pesar de que todo el mundo se comunica con todo el mundo, o eso es lo que por fuera parece, además de forma muy amigable y dialogante, sin embargo el clima es regular, el servicio es regular, la motivación es regular y el cliente, en conclusión, queda insatisfecho.

Un óptimo sistema de comunicación no suple la jerarquía. El que funcione bien el conducto reglamentario continúa siendo imprescindible. Lo que procede, como dice Peter Drucker, es cargar de responsabilidad a los puestos inferiores. Pasar de la organización basada en el poder a la organización basada en la responsabilidad. No desjerarquizar a secas. Si llega un momento en que la gente de abajo está cargada de responsabilidad, entonces ya sí procede la desjerarquización, pues asumida la responsabilidad por parte de todos el trabajo funciona de manera óptima. Pero si el equipo de abajo es gente indisciplinada, que frecuentemente lo es, o poco comprometida, si se afloja la jerarquía se convierte la empresa en un caos. Esto es algo real que ocurre en múltiples organizaciones, por querer trabajar a la moda de la comunicación y la desjerarquización.

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De hecho, conocemos empresas que entraron en esta vorágine y ahora quieren dar marcha atrás. Conociendo su error, quieren rearmar a toda la capa de mandos intermedios. Para que la cultura fluya hasta la línea de contacto directo es necesaria la capa de mandos intermedios, ¡es necesaria!, algo que no ha sido así, se ha considerado secundaria, y, por ello, la han reducido. Hay que reducirla, porque así lo han hecho posible las nuevas tecnologías y medios de información, pero sigue siendo imprescindible. La transmisión de la cultura de Confianza depende de si contamos con ellos o no.

Resumiendo: Se impone rearmar moralmente todo el conducto reglamentario. La desjerarquización será posible después.

Un ejemplo: Los Lakers de la NBA. En sus partidos de baloncesto casi parece que practican la magia y que logran lo imposible, practicando un juego limpio. Desde el primer instante y en todos los momentos juegan como si faltaran tres segundos para el final del partido y perdieran por un punto; independientemente de lo que indique el marcador. Pensemos: ¿Cómo ha sido de exigente el proceso de selección de los jugadores? ¿Cómo son de largos y de duros los entrenamientos? ¿Cómo es el nivel de autodisciplina de cada uno de los jugadores? ¿Cómo se vuelca cada uno en el equipo? ¿Cuál es su afán por el logro de resultados? ¿Cuál es su espíritu?

Efectivamente no existe conducto reglamentario. No lo necesitan, pero ¿cuántas empresas hay como un equipo de baloncesto de la NBA? ¿Están en esas condiciones?

Si sólo se plantea como finalidad la desjerarquización y nada más, entonces se crea el caos. No está de moda hoy que es necesario seguir el conducto reglamentario y que la jerarquía es muy necesaria y, consecuentemente, la responsabilidad. Está pasado de moda: Eso es falso.

En un quirófano para una operación de oncología, hay un cirujano, un anestesista, un anatomopatólogo y los instrumentistas. En principio, el líder formal que lleva la iniciativa es el cirujano. Pero en la operación el anestesista toma sus decisiones sin consultar con nadie porque él es el que más sabe del tema. Además tiene la obligación de estar informando al cirujano de lo que está pasando. Lo mismo ocurre con el cirujano respecto del anestesista; y así con todos los que están en el quirófano. El cirujano dirige, pero no manda.

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Cada uno tiene primero la responsabilidad de realizar bien sus decisiones y hacer bien su trabajo sin consultar con nadie. Y segundo la responsabilidad de informar a los demás de lo que él está viendo sin dar por supuesto que los demás lo saben. Este es un buen modelo de la organización que hoy necesitamos.

¿Cómo se soluciona el mal ambiente de una empresa? Mejorando la estructura del trabajo, mejorando la estrategia y el planteamiento del trabajo. No existe otra solución. Un directivo de una empresa renombrada me planteó como solución el dar una fiesta en un lujoso hotel de Madrid para los empleados y directivos. Además habla con todos, y todo el mundo le comenta y expresa con absoluta libertad lo que quiere, sobre el tema que fuere. Evidentemente, así no solucionas el problema, y el clima sigue siendo malo en esa empresa.

El problema es que no se ejerce la autoridad como se debe ejercer. Si la autoridad se ejerce correctamente y el trabajo es bueno y está bien organizado, entonces el clima es bueno. El ambiente será malo si el trabajo es malo y está mal organizado. No es un problema de ambiente, sino de enriquecimiento del trabajo. Por ello el foco no se puede poner en el primer asunto, sino en el segundo para solucionar lo primero.

¿Por qué el trabajo es malo? Porque el conducto reglamentario no funciona, desmoralizando y frustrando a los mandos intermedios. Esto no se soluciona con un día de campo o una fiesta. Es necesario dar autoridad y responsabilidad y que éstos la asuman. Autoridad entendida como servicio, no como poder o status. Parafraseando a Peter Drucker “hay que hablar de responsabilidad y contribución, ya que el poder sin responsabilidad no es poder en absoluto; es irresponsabilidad”. Esto es lo que hay que hacer. Es un problema que pasa en muchos sitios.

Autor  Sergio Cardona Patau,
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Comentarios (0)

  1. Mikel Cuartero dice:

    “Pasar de la organización basada en el poder a la organización basada en la responsabilidad.” Es lo más importante para mí.
    “Pero si el equipo de abajo es gente indisciplinada, que frecuentemente lo es, o poco comprometida.” En esto no estoy de acuerdo. La parte de los Lakers es algo muy difícil de conseguir pero no imposible. Para eso es necesario mucho trabajo de planificación y fundamental el papel de los mandos intermedios. Si queremos gente disciplinada, entregada, coordinada, etc, vamos como ese equipo de la NBA, hay que entrenarlo en la empresa, como lo hacen ellos. ¿En la empresa entrenamos (trabajamos) así?.

  2. Bueno, precisamente el mando intermedio se frustra porque se está estableciendo una dinámica en la que no debería existir el concepto de mando intermedio. Seguramente no se ha aplicado correctamente el cambio.

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