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 En los últimos años, se ha difundido la creencia de que trabajar en equipo es una metodología que arroja resultados superiores a trabajar en forma independiente o en grupo pero ¿cuál es la diferencia?


Hay dos cualidades esenciales que caracterizan el trabajo en equipo. La primera, y tal vez la más sencilla, es la posibilidad de coordinar acciones: alcanzar metas operativas que serían imposibles en forma individual. Puede tratarse de algo sencillo como actuar juntos para desatascar un auto como de algo tan complejo como desarrollar y construir una nave espacial. La segunda cualidad esencial es la capacidad diferencial que tienen los equipos para ver los mismos fenómenos desde diferentes perspectivas y descubrir nuevas posibilidades para actuar. Y es en esta última donde radica la potencia para la innovación y el desarrollo.

¿Cuál de las dos es más importante? La pregunta misma es un absurdo. Pero a pesar de esto, hay que reconocer que mientras la primera cualidad ha tenido gran difusión y aceptación, la segunda ha pasado desapercibida. Quienes estén convencidos que la realidad es una y la misma para todos y que se trata de algo que está ahí afuera y es evidente, la cualidad de los equipos para construir realidades alternativas no será reconocida como un valor. Y, por lo tanto, desaprovecharán la potencia creativa y resolutiva de los equipos.

Aún si se reconociera y valorara esta cualidad configuradora de nuevas realidades posibles, no alcanzaría con juntar gente en un lugar, darles un objetivo común y convencerlos de trabajar juntos para lograr un resultado. Haría falta algo más que yo llamo tecnología de lo humano. EL “HORIZONTE DE AMBICIÓN” Y EMOCIONES DEL GRUPO

Un ejemplo que ilustra el término “tecnología de lo humano” es el de una empresa manufacturera. Su división de mantenimiento fracasaba consuetudinariamente en su servicio interno. En este caso, el aumento de la presión no derivaba en mejores resultados, por el contrario toda la sección parecía cada vez más entorpecida y estaban al borde de ser relevados de sus funciones. Como última alternativa, el director me pidió que trabajara con ellos.

Cuando conocí al equipo descubrí que no era más que un grupo de personas atemorizadas y sin más motivación que la de evitar el castigo que les significaban los reproches justificados por sus desaciertos. Al comprobar esto solicité a la dirección un tiempo “libre de reprimendas” que me fue concedido. En la siguiente reunión expliqué la causalidad Aristotélica resumida en la Causa Final (visión de futuro) como motivadora de la Causa Eficiente (acción presente) y, a partir de allí, trabajamos sobre la pregunta ¿Quiénes queremos ser?.

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Era asombroso ver cómo su visión de sí mismos se había agotado tanto que sólo querían conservar sus trabajos y no ser los peores de todos. Su “horizonte de ambición” se había empobrecido. Tuvimos que hacer algún esfuerzo y pasar a otra reunión con un trabajo intermedio hasta que conseguimos que el grupo estableciera como “horizonte de ambición” transformarse en la leyenda de los equipos de mantenimiento y que empezara a soñar con la posibilidad de “vender” consultoría interna a sus colegas de otras plantas del grupo. La segunda etapa consistió en pensar al equipo como un sistema y analizar cuáles eran las restricciones que les impedían concretar su “horizonte de ambición” declarado.

Curiosamente ( o no tanto) la mayoría de estas restricciones pasaban por las creencias y los juicios que los miembros del grupo tenían las cuales les generaban un clima emocional de desaliento y derrota. Incluso las restricciones que antes ponían afuera (como, por ejemplo, la opinión que se había establecido sobre ellos en la fábrica) pasaron a ser variables internas en tanto eran sustentadas por sus propios sentimientos de descalificación. Hasta aquí el grupo había recorrido dos pasos esenciales: el paso espiritual que se resume en plantearse un Para qué estamos aquí y

Qué queremos ser/hacer y despegarse de los juicios atributivos redundantes. El paso de la disposición emocional parte de la premisa que ningún emprendimiento puede iniciarse desde un estado emocional de derrota y descreimiento si no se quiere tener el fracaso asegurado. Revisar las restricciones liberó al grupo de la carga emocional que los mantenía atrapados en la impotencia mientras adjudicaban su fracaso a causas terceras. Es fundamental recobrar la responsabilidad para recuperar el Poder Personal y dejar de depender absolutamente del entorno. Ahora el grupo debía alcanzar el triunfo operativo para convertirse en un verdadero Equipo.

LA RESOLUCIÓN DE CUELLOS DE BOTELLA

Todo equipo tiene dificultades operativas por resolver que justifican su existencia. Cuando el equipo está muy maltrecho las siente como una amenaza. Cuando está motivado las percibe como una oportunidad. Y, en este sentido, es que considero que la realidad se construye. El equipo de mantenimiento se dedicó a identificar aquellos problemas que impedían que la fábrica rindiera más acorde a los siguientes factores: rendimiento de la producción, costos de producción y stocks improductivos. Luego, se determinó cuáles eran los problemas que el equipo de mantenimiento podía resolver y se realizó una lista de prioridades de acuerdo a tres criterios: 1. Impacto de la solución en la liberación de las restricciones del sistema; 2. Costo más abordable; 3. Posibilidades de éxito asegurado. Y empezó el trabajo operativo que mantenía una firme consigna: pensar antes de actuar.

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Recién en ese momento el equipo estuvo en condiciones de descubrir que los problemas no están allí para que alguien los resuelva sino que los problemas se construyen entre la dificultad que efectivamente está allí y el observador que la percibe. Por tanto, si se pueden construir de diferentes maneras, también permiten imaginar distintas realidades. Este criterio, la visión de cada uno de los integrantes puede generar distintos problemas acerca de la misma dificultad, abre la puerta a una nueva oportunidad: invitar a gente de otras áreas para comenten cómo construirían ellos el problema. De este modo, lo que antes era considerado una agresión de los de afuera, ahora se convierte en una colaboración para enriquecer las formas de construir el problema. En el caso de la división de mantenimiento, esta óptica permitió modificar la propia manera de plantear los obstáculos: lo que antes consideraban como una afrenta personal se transformó en una alternativa de crecimiento y generación. ¡Y todo el tiempo dedicado a luchar por hacer prevalecer una opinión personal ahora era invertida en investigar….!

En este clima, cada liberación de un cuello de botella fue una razón de festejo y reafirmación del equipo. A los tres meses no sólo los miembros del equipo estaban reconfirmados en sus puestos sino que también se habían resuelto muchos problemas de fabricaciones y, como resultado casi marginal, se había logrado una trama invisible de gratitud, reciprocidad y culpa entre las personas del sector que les permitía ser consideradas un equipo. A esa altura habían incorporado la tecnología de lo humano al fin común.

CONCLUSIONES

Esta misma metodología, replicada para equipos administrativos, comerciales, de servicio hotelero y gerenciales a lo largo del tiempo, partiendo tanto de situaciones problemáticas como de situaciones aparentemente normales, produjo consuetudinariamente un mismo
resultado: el incremento del rendimiento operativo concreto y la formación de una trama de lealtades internas que cumple la función de atraer y repeler espontáneamente. Esto significa: potenciar a quienes comparten los valores esenciales del equipo y expulsar a quienes los traicionan, produciendo así un control horizontal que transforma el trabajo de la supervisión en una tarea prácticamente de consultoría interna.

Así es, los Equipos de alto rendimiento están ahí como las estatuas dentro de las piedras que las contienen, sólo hay que sacar lo que sobra y des-cubrirlos con la mirada adecuada. Porque (les cuento un secreto)… el mayor cuello de botella de todos… pero de todos… no está allí afuera en las cosas sino aquí dentro… justamente en la mirada.

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Jorge Omar Hambra
Inter Managers, Equipos de Trabajo RRHH.

 

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Comentarios (2)

  1. Para un trabajo en equipo eficaz, los miembros del equipo deben estar al mismo nivel que el jefe. Este sólo tendrá dos funciones adicionales coordinar y decidir en caso de varias opiniones. Sino el equipo no es real.

  2. Olivia dice:

    Gracias por este artículo! Los cuellos de botella suelen ser un verdadero obstáculo en cada negocio, pero cada problema se puede resolver. Por supuesto, lo mejor es detectarlo a tiempo. Con suerte, he encontrado este artículo muy explicativo que de manera accesible aclara cómo superar este problema: https://kanbantool.com/es/guia-kanban/cuellos-de-botella. Muy bueno 🙂

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