Son la base de la economía mundial y la principal célula del sistema económico. Expertos revelan cómo llevar adelante sin destruir la empresa ni los vínculos.
Ya no se pone en duda su importancia. Las empresas familiares en el mundo occidental aportan más del 50% del PBI de las economías en sus respectivos países, y son la fuente más relevante de generación de empleo. Funcionan como células del sistema económico, pequeñas organizaciones de personas que se nuclean, no sólo para compartir una vida afectiva, sino también para forjar un proyecto en el que cuestiones como la identidad y la ambición entran en juego. El sueño de la empresa familiar exitosa es una imagen presente en más de un hogar y, sin dudas, muchas veces esa comunión de intereses crea una sinergia de fuerzas que las vuelve exitosas.
Sin embargo, hay un aspecto que no debería ser desatendido por nadie que haya aceptado el desafío de asociarse a parientes. “Son organizaciones que llaman la atención por su volatilidad, o sea, por su alta tasa de mortalidad”, advierte el ingeniero Santiago Antognolli, consultor senior del Programa de Supervivencia de Empresas Familiares que brinda la Universidad Empresarial del Siglo XXI con el auspicio del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Desde hace algunos años, el BID considera que una de las mejores maneras de asistir a las economías latinoamericanas es brindarles formación para evitar los estrepitosos fracasos en los que se terminan convirtiendo.
Las estadísticas aturden: “sólo el 30% de estos emprendimientos sobrevive a la segunda generación, el 7% a la tercera y hay sólo 32 con más de 200 años en el mundo”, explica. El especialista subraya: “y no es que estas empresas fracasen por lo difícil que es resistir cambios económicos de por sí, sino por ser familiares”. Con esta afirmación en boca de un experto, vale la pena recorrer la historia de quienes desafiaron las estadísticas y lograron llevar adelante negocios rentables y exitosos.
CON NOMBRE PROPIO. “Mi padre fundó las bodegas Zuccardi en 1968 y trabajó en ellas hasta hace tres años. Yo lo hago desde 1976 y soy el presidente. Hoy, además, trabajan mis tres hijos: Miguel (27), Julia (28) y Sebastián (30). El hecho de que se incorporaran no se trató de un mandato, hubo coincidencia de objetivos”, explica José Alberto Zuccardi. “Sebastián es ingeniero agrónomo y fue quien ideó y desarrolló la idea de expandir la empresa hacia los vinos espumantes. En la actualidad se ocupa de desarrollar la finca del Valle de Uco y también está a cargo del área de instigación y desarrollo”, explica. “Julia dirige el área de turismo y tiene a su cargo el restaurante, las visitas, sala de arte y las dos tiendas. Miguel fue el último en incorporarse, comenzó en 2004 y empezó a trabajar en las líneas de aceite de oliva”, detalla. Para José, la especialización y división de áreas es fundamental para mantener los vínculos sanos. Y según los especialistas, no está equivocado.
Prototype es una empresa de indumentaria masculina con un importante lugar en el mercado. Fue fundada por José Romano hace diez años. Desde hace cuatro, sus hijos, Rafael y Elías, tomaron las riendas de distintas áreas. El primero es gerente comercial y el segundo, diseñador. Aunque trabajan con un objetivo en común que es posicionar y expandir la marca, los roles jamás se mezclan.
“Tratamos de establecer reglas claras para mantener una buena división de las tareas. También lo hacemos para la vida familiar. En el ámbito laboral se tratan temas relacionados a la empresa y en las reuniones familiares no se habla del negocio. De esa manera no confundimos las cosas”, asegura Rafael. Y ahí parece estar la clave del éxito.
Basta con observar el caso de Café Cabrales para comprender hasta qué punto es importante la claridad de roles. Se trata de una gran empresa que comenzó hace 70 años como un microemprendimiento de un inmigrante español instalado en Mar del Plata llamado Antonio Cabrales. Él decidió dedicarse a tostar café, envasarlo y venderlo a bares y confiterías primero, luego a hoteles y almacenes, y finalmente a supermercados y grandes comercios en todo el territorio nacional.
Hoy, sus nietos tienen la responsabilidad de administrar y cuidar Café Cabrales, y lo hacen siguiendo al pie de la letra la consigna de la claridad en cuentas, puestos y relaciones. Se trata de un caso de profesionalización ejemplar que es, a los ojos de los especialistas, lo que muchas empresas familiares deberían hacer para sobrevivir. “Cuando éramos chicos toda nuestra vida era alrededor del café, pero nadie tenía la obligación de seguir con la empresa, al contrario, siempre nos dejaron en claro que la portación de apellido no creaba derechos, había que tener capacidad e interés”, advierte Martín Cabrales, que junto a sus dos hermanos Marcos y Germán, conforman la tercera generación familiar que ocupa el directorio de la empresa. Aunque los hijos de los tres son aún adolescentes, esta tercera generación de empresarios Cabrales decidió anticiparse a futuros posibles conflictos entre hermanos y primos, y establecer el modo en que ingresará la cuarta.
Con el asesoramiento de consultores, abogados y contadores, ellos encararon lo que los especialistas denominan la “etapa desarrollo de nuevas estructuras de gobierno y control accionario del negocio”. Jorge Omar Hambra, presidente del Club Argentino de Negocios de Familia, explica: “Se trata de una etapa que debe atravesar cualquier empresa familiar que se tome en serio. Tiene como objetivo delimitar cargos y estructuras de poder para evitar enfrentamientos muy previsibles”.
En el caso de Cabrales, el resultado fue un acuerdo en el que se establece, por ejemplo, que ninguno de los integrantes de la cuarta generación podrá entrar a la empresa sin un título universitario y cuatro años de experiencia previa en un puesto similar al que desean ocupar. El pacto firmado de común acuerdo expresa que las parejas de los miembros de la familia no entrarán a la empresa y también detalla cómo se deberá realizar la venta de acciones de manera programada. “Las cosas hay que ponerlas por escrito”, asegura Martín, quien admite además la importancia de asistir, al menos una vez por año, a una reunión con un especialista, para mantener el vínculo sano.
Dicha cita, según Hambra, es fundamental para la supervivencia del negocio: “Las crisis suelen darse por tres factores principales: la adversidad, la toma de decisiones de mala calidad y el crecimiento. Es importante observar que, de los tres factores, sólo el primero depende de condiciones externas. Los dos restantes dependen de la maestría personal desarrollada para manejar el negocio tanto como las relaciones familiares”.
La pregunta obligada entonces es cómo se adquiere esa maestría. “En algún punto el emprendedor debe dejar de serlo para convertirse en empresario, y es ahí donde parecen empezar las fallas”, indica Antognolli. “Al emprendedor le cuesta delegar, y eso termina por asfixiar el crecimiento de la empresa y por resentir los vínculos”, advierte.
Al igual que para Hambra, para Antognolli la respuesta a los problemas está en protocolos como los utilizados por Café Cabrales. “Una empresa familiar es un sistema formado por tres subsistemas: familia, propietario y gestión. Cada uno de esos tres tiene objetivos distintos y a veces, opuestos entre sí. La única manera de conciliar es separando los tantos”, enfatiza. Y agrega: “Es importante tener órganos del gobierno y realizar diferentes juntas: la de accionistas que toman decisiones financieras, la de la gerencia que maneja objetivos y la asamblea familiar donde se tratan temas de la relación humana.
Si las personas son las mismas, no importa, se hacen tres reuniones distintas para tratar los diferentes temas, es la mejor manera de mantener la higiene de las relaciones”. De acuerdo al especialista, el problema de no delegar está íntimamente relacionado con la imposibilidad de encontrar sucesor, una de las causas que hace que el 15% de las empresas quede acéfala luego del retiro de su fundador. “Se necesita encontrar una manera de que el negocio camine por sí solo y no repose sólo en una persona, porque si no, cuando esa persona no está más, todo se cae”.
Desde 1965 los españoles Salvador Tous, y su Rosa Oriol llevan adelante una de las joyerías españolas más importantes , con más de 300 locales en el mundo y una de las tareas más difíciles: conciliar un matrimonio y una empresa exitosa. Como si esto fuera poco, la pareja se atrevió a incorporar a sus cuatro hijas: Rosa, Alba, Laura y Marta que se dividen entre tareas como diseño de producto, packaging, marketing y relaciones institucionales. La magnitud de la glamorosa empresa hoy en día intimida, pero pocos intuyen el sacrificio grupal detrás de semejante logro, los ajustes al proyecto familiar que se debieron hacer para llevar adelante la empresa y viceversa.
Problemas comunes. El asesor financiero Marcelo Elbaum lo advierte. “En las primeras etapas del negocio, en general, el dueño reinvierte todo el dinero en la empresa, algo que es aceptado por la familia en vistas del rendimiento futuro, el problema comienza más adelante”. Elbaum profundiza: “En la medida en que el negocio prospera, el dinero que sobra se comienza a emplear para recompensar a la familia por los años de sacrificio. Es esta etapa todo está bien, pero tarde o temprano, la empresa vuelve a exigir inversión para nuevos emprendimientos y en ese momento nuevos problemas pueden surgir”.
Para el especialista, ésta es una de las razones por las que cada miembro de la familia debe tener libre albedrío: “Yo recomiendo que la elección de formar parte de la empresa familiar o no, sea libre, para evitar que las presiones generen desgano, frustraciones o incluso resentimientos que afecten tanto a la familia como a la empresa”, explica. “Nadie debería hacer sacrificios que siente que no valen la pena”. Pero incluso si el deseo de los hijos por seguir el legado es genuino, Elbaum aconseja que se les permita volar antes de asentarse en la empresa familiar: tener otros trabajos permite ver realidades distintas, entender cómo se logra ascender, evaluar las distintas formas de liderazgo y también desarrollar la responsabilidad suficiente para llevar adelante sus propias ideas.
Él, como la mayoría de los especialistas, afirma que no se trata de marcar relaciones de poder sino de cuidar lo verdaderamente valioso que hay detrás de estos proyectos: ni más ni menos que la gente con la que compartimos la vida. ?
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El artículo está muy intersante. Adelante. Exitos
Me parece muy interesante la publicacion de este tipo de articulos debido a que permiten entender con una perspectiva mas amplia el desarrollo y camino al exito de los negocios familiares, manteniendo las relaciones interpersonales intactas como base fundamental del desarrollo de una empresa sostenible. me gustaria en lo posible que me informen o me compartan mas de casos exitosos de negocios.
Excelente artículo! Junto a mi familia estamos emprendiendo. Este blog será parte de nuestras herramientas.
Gracias.
Me parecen de gran utilidad los informes y opiniones ya que estoy iniciando una pymes familiar y necesito toda la info poaibke para ser presiso en la activicdad si tienen info sobre empresas del rubro pastas les agradeceria.
Me parece interesante, porque en este momento hago parte de una organizacion familiar, que requiere de mucho apoyo y pautas claras para seguir adelante con paso firme.
si bueno verdad para nosotros las familias
[…] Casos exitosos […]
Estoy haciendo mi tesis sobre esta problemática y el artículo me resultó sumamente interesante !
Muy interesante ya que soy titular de una consultora de RRHH, junto con mi socia, y estamos ofreciendo servicios de RRHH que puedan colaborar con las problemáticas de las PYMES