Saber quién lleva las riendas del negocio y cuáles son los objetivos es fundamental para conseguir buenos resultados. Por este motivo, las organizaciones tienden a modificar sus estructuras para eliminar la burocracia y ganar agilidad en la toma de decisiones.  

Es capaz de desarrollar su trabajo sin que nadie le diga qué tiene que hacer? Si la respuesta es afirmativa, enhorabuena, es usted dueño de su propio trabajo. Lo que en términos de management se denomina empowerment –delegar autoridad a los subordinados– se está convirtiendo en el ADN de las organizaciones, muchas de ellas ya basan su eficacia en este concepto. Las estructuras verticales, muy jerarquizadas, en las que el ‘ordeno y mando’ era la esencia de la gestión, han dado paso a las horizontales, donde la colaboración y la ausencia de liderazgo es la vía más adecuada para que aflore la creatividad. Aunque esta última parece la más atractiva, la compañía ideal debe compaginar ambos modelos: mantener cierto nivel de burocracia sin perder el empowerment. Sorprende por esta razón que aún existan organizaciones que añaden puestos directivos a su pirámide. 

Para Javier Mateos, director general de Think &Go!, el motivo principal es “la desconfianza hacia su equipo de gestión o la aceptación de que cuanto más cargos ponga en la toma de decisiones más fácil será diluir la responsabilidad ante resultados adversos. Creo que esto es típico de organizaciones que se sienten cómodas con estructuras arcaicas y que, teniendo resultados aceptados por sus accionistas, no les preocupa que pudieran ocupar mejores posiciones con otros modelos”. 

El reino de la colaboración
No obstante, la línea entre uno y otro modelo no está clara y las empresas, en función del sector y actividad, se decantan por estructuras que les permitan ganar eficacia. Josep Ginesta, director del área de personas de la UOC, explica que las estructuras verticales se asocian al control y al rigor, y las horizontales a la participación y la autonomía. Aclara que para no caer en la anarquía la clave está en rendir cuentas: “Por ejemplo, realizando encuestas de calidad a los clientes y valorando el procedimiento con sistemas más abiertos”. 

La flexiblidad en los procesos es la receta para salvar el freno de la burocracia. Pero para que este sistema funcione, David Suárez, vicepresidente de Booz & Company y profesor Asociado de Estrategia del IE Business School, dice que “es necesario un conocimiento de los procesos, un modelo operativo donde la estructura de la organización sea el componente. No se trata tanto de la estructura como de los elementos que la integran”. 

Añade Ginesta que tanto las organizaciones horizontales como las verticales tienden a la transversalidad, es decir, a estructuras matriciales que cuentan con una dependencia funcional pero que permiten al profesional relacionarse con personas de otras áreas: “Así ganan eficacia. El oportunismo está en la rapidez de la gestión”. Andrés Fontenla, director general de Futurestep, afirma que “la empresa nueva tiene que ser horizontal porque es clave compartir el talento”.

Aunque parece atractivo, en todas las organizaciones no encaja este sistema. Por ejemplo, Miguel Ángel Zuil, socio director de Boyden, asegura que en las empresas dirigidas al cliente, en las que el profesional aporta su talento, “las dosis de empowerment son más elevadas y conviene un modelo más plano. Cada persona conoce su responsabilidad”. 

José Manuel Casado, presidente de 2C –Casado Consulting–, identifica en un modelo normal de gestión tres jerarquías: “La de posición, quién es quién; la de proceso, qué hacen los demás; y, por último, qué hace uno mismo. Cada vez se impone más una jerarquía de relación en la que se demanda un director de relaciones capaz de manejar estas redes y que todo funcione”. A pesar de esta tendencia, reconoce que en las empresas de menor recorrido funciona el modelo horizontal y también en compañías donde existan trabajadores con criterio –empowerment–: “Las estructuras verticales son típicas de las empresas muy consolidadas y con cierta dimensión, pero si se necesita iniciativa y creatividad el sistema falla”. Fontenla asegura que “las empresas más consolidadas deben crear unidades de negocio que les aproximen al cliente final y así esquivar el lastre de la burocracia”. 

El peso de la cultura
Si el tamaño y el sector son determinantes en la estructura, la influencia cultural es definitiva. Celia de Anca, directora del Centro de Diversidad de IE Business School, explica que los modelos más verticales se dan en países como Francia, mientras que los escandinavos son un claro ejemplo de estructura horizontal. Beatriz Martín Padura, directora de relaciones corporativas del Instituto Europeo de Gestión de la Diversidad, menciona a Israel, Japón, China y, en cierto modo, Alemania e Italia, como los países donde la autoridad es un valor por tradición o religión, de ahí las jerarquías: “En ese entorno la gestión de personas se basa en la historia profesional de la persona y está más programada”.

Autor Montse Mateos. Madrid.

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