A finales de 1960, Juan Fuentes (un seudónimo) y sus hermanos heredaron de su padre un modesto negocio farmacéutico. Hoy en día es una compañía global multimillonaria, en gran medida gracias al empuje empresarial de Juan. Ahora, con 15 primos adultos en la tercera generación, la familia Fuentes ha construido una estructura de gobierno compleja que incluye una Junta Directiva independiente, una Asamblea de Accionistas, una Asamblea de Familia, un Consejo de Familia, una Family Office y una Fundación Filantrópica.

Aunque Juan mantiene su liderazgo indiscutible como cabeza de la empresa familiar, la participación activa en la estructura de gobierno de los hermanos, los primos y sus cónyuges, le han dado tal peso a la familia en la toma de decisiones, que algunas veces logran desafiar los deseos y prioridades de su líder. Sin embargo, él también entiende que cuando ejerce su influencia de manera arbitraria, perpetúa una dependencia hacia su persona que bien puede poner en peligro la maduración del proceso de gobernanza y, en definitiva, la continuidad de la empresa. Tal como me lo expresó sucintamente en una conversación reciente, “¿Cuándo debo mandar y cuándo debo gobernar?”

Los sistemas no son la panacea

Cuando las empresas familiares evolucionan en las siguientes generaciones hacia una Sociedad de Hermanos o hacia un Consorcio o Red de Primos Accionistas, el desarrollo de mecanismos para mantener la continuidad en la propiedad se convierte en un reto fundamental. Gran parte de lo que se ha escrito en este campo (incluyendo mis propias publicaciones), sugiere que el remedio para la complejidad de la propiedad es el gobierno, referido principalmente a las estructuras y a las políticas que permitan una toma racional de decisiones entre varios propietarios que tienen que aprender a articular, priorizar y coordinar sus objetivos comunes.

Sin embargo, la experiencia durante los últimos 20 años me ha enseñado que mientras las estructuras son a menudo la intervención correcta con las familias en la transición a la complejidad, estas soluciones no son la panacea. Efectivamente, yo he sido testigo de muchas empresas familiares complejas (incluso algunas de ellas con cientos de primos accionistas), que se mantienen unidas de forma efectiva no a través de una estructura de gobierno elaborada, sino a través del carisma y la fuerza de la personalidad de un líder único. En varias culturas alrededor del mundo, estos sistemas han violado mi propia receta original acerca de la necesidad de una estructura como la respuesta adecuada a la complejidad. Allí, los individuos y los accionistas desconfían de los “sistemas”, pero se aferran fuertemente a las “personalidades”, es decir, a alguien de su confianza para cuidar de ellos.

Los inconvenientesde las autocracias

Aunque eficaz en determinadas condiciones, la idea de un grupo complejo de accionistas unidos en torno a un líder carismático puede ser (y a menudo es), riesgosa. Estos sistemas son particularmente vulnerables cuando las capacidades mentales y físicas del líder comienzan a disminuir en su edad adulta tardía. Tal como nos sugiere la trágica historia de C. F. Seabrook (de las Granjas Seabrook), unas reglas arbitrarias en la empresa familiar pueden pisotear los sueños de la próxima generación y dilapidar la promesa de su continuidad. Un análisis de la historia de las empresas familiares que han sobrevivido varias generaciones, sugiere que estas organizaciones a menudo experimentan un ir y venir entre períodos en que los accionistas están integrados a través de estructuras (participando activamente en asambleas, consejos y juntas), y períodos de mínima estructura en la que un solo líder surge, consolidando la autoridad y manteniendo unido al sistema. Entender la manera en que las familias fomentan la integración y el compromiso de sus accionistas a lo largo del tiempo es hoy en día muy importante, ya que muchas empresas familiares de todo el mundo están haciendo la transición de su propiedad a formas más complejas en las que participan hermanos y primos.

Un proceso de evolución de por vida

Mi conclusión aleccionadora es que ninguna solución es perfecta o eterna. Muy por el contrario, existe una dialéctica asociada a “gobernar” (integración a través de la estructura) y otra asociada a “mandar” (integración a través de un líder), y ambas deben ser previstas y gestionadas en cada caso. La gobernanza debe ser abordada como un proceso permanente y no como un problema de ingeniería para el que existe una “bala de plata” como solución. La realidad es que las familias (al igual que sus empresas), están en constante evolución. Cada solución que brinde una gestión institucional eficaz y la integración de sus propietarios, no es más que un equilibrio temporal que le compra períodos de estabilidad a la familia propietaria en el largo viaje a través de las generaciones. Transmitir a las familias esta realidad y conseguir que estén listas para los inevitables períodos de transición, es un asunto crítico.

En cierto modo, los desafíos asociados con la transición de “mandar” a “gobernar” han sido bien documentados en nuestro campo. Estos implican, típicamente, el ayudar a salir de la empresa a líderes como Juan Fuentes, tanto para honrar su compromiso con el futuro como para canalizar su considerable influencia a través de las estructuras de gobierno en las que se ven involucrados sus herederos. El movimiento de “gobernar” a “mandar” está mucho menos estudiado. Requiere que los propietarios reconozcan que las estructuras que les han servido bien durante muchos años tengan que ser simplificadas, rediseñadas y, en algunos casos, eliminadas por completo. Más aún, se requiere de un importante grado de madurez para apoyar a un líder emergente, sin renunciar por completo la necesidad de supervisión y rendición de cuentas compartidas.  

Autor Ivan Lansberg

Versión autorizada y adaptada de “Ruling vs. Governing: On the dialectics of governance“, de Iván Lansberg, publicado originalmente en el número del vigésimo aniversario de Family Business Magazine, Otoño 2009, http://www.familybusinessmagazine.com

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