En esta última década y, en especial, entre los años 2000 y 2007, ha habido una extraordinaria actividad de compraventa de empresas familiares gracias a la disponibilidad de financiación y de dinero barato.

En algunos casos, la dificultad para asegurar la continuidad, ya sea por la falta de sucesores preparados y motivados, por conflictos familiares entre socios o por  los riesgos ligados a los cambios tecnológicos de cada sector y la falta de confianza en el futuro, han favorecido la aparición de empresas,  family  offices y capital riesgo interesadas en la compra de empresas familiares. Este es el caso de compañías en la que sus propietarios han decidido la venta parcial o mayoritaria de la empresa, como Chupa-Chups, Dow Jones, Reuters, Recoletos, Los Angeles Times, Laboratorios Gelos, Eurocorset (Andrés Sardá), Tommy Hilfiger, Grupo Prisa (que ha pasado de controlar el 70 % y mantener sólo el 30 %), Lonely Planet, Genentech (por parte de Roche), Metrovacesa, Rohm y Haas, Transfesa, Industrias Gamo, Spain-Tir, la colombiana Bavaria, Seur, Envases Llamas, Quilosa, la cadena de residencias para la tercera edad SAR, la venta de la división de diseño de ópticas de Indo, Aurgi, Cuétara, Azucarera Ebro, Electro Stocks, Icesa, la cadena de perfumerías Juteco, …

Sin embargo, la decisión de vender la empresa familiar no es nada fácil. Por un lado, vender la empresa puede solucionar su continuidad a la vez que se puede recibir una cantidad importante por la venta. Sin embargo, hay que asumir en muchos casos, en especial el de los fundadores y los familiares que trabajan en la empresa el coste emocional que supone una venta: ¿cómo se nos juzgará en nuestro entorno (resto de la familia, personal de la empresa, proveedores, clientes)? ¿A qué nos dedicaremos a partir de ahora? ¿Estamos preparados para dejar de ser empresarios?

Las estadísticas señalan que en un 40 % de casos la familia sufre un elevado coste emocional por la venta de la empresa.  Vender una empresa implica en muchos casos una crisis de identidad y un fuerte sentimiento de pérdida. Igualmente, se vive una crisis profesional, personal y psicológica. Efectivamente, durante años se ha realizado una actividad en la que uno ha ido haciéndose un experto. Igualmente, se han ido asumiendo importantes desafíos y retos empresariales. Además, el ejercicio del liderazgo a lo largo de muchos años refuerza su autoestima y su imagen de sí mismo. Sin embargo, de repente se deja de hacer todo aquello para lo que uno se ha preparado sin que pueda haber otra actividad que le sustituya a corto plazo con la misma satisfacción. Por otro lado la persona y su autoestima estaba muy vinculada a la empresa y a las actividades relacionadas con ella: relación con los bancos, clientes, proveedores, asociaciones empresariales, … Igualmente, como empresario asumía una función de responsabilidad social y de contribución que tras la venta se difumina. Los retos que se le presentan son por consiguiente importantes. Supone hacer una transición hacia un nuevo rol, asumiendo el sentimiento de pérdida que supone este cambio de rol.

A raíz de la venta de empresas familiares, ha ido creciendo en España el concepto de de Family Office. Este nuevo concepto destaca el creciente papel en los grupos familiares del patrimonio familiar respecto al patrimonio de la propia empresa familiar. Igualmente, también refleja la transición de una familia empresaria vinculada a una empresa, una profesión y un negocio hacia una familia vinculada a un patrimonio mayoritariamente no empresarial, ya sea inmobiliario o financiero e, incluso, con una participación no mayoritaria en la empresa inicial. Sin embargo, las habilidades y competencias que sirven para conseguir crear una gran empresa y una gran fortuna no son las mismas que sirven para preservarla. Efectivamente, la realidad es que la riqueza familiar tiene una evolución muy similar al de una empresa familiar. De acuerdo con Family Wealth Counselors of America, el 65 % de las familias norteamericanas más ricas pierden la mayor parte de su patrimonio con el final de la segunda generación, la que había heredado de la generación creadora de la riqueza. Y lo que es más sorprendente: el 90 % de las familias más ricas pierden su patrimonio al final de la tercera generación. Otro dato, en el caso de Estados Unidos, es también significativo: de las 400 principales familias más ricas de la lista de Forbes de 1980 sólo veinte de ellas se mantenían veinticinco años después en la lista del año 2005 de la revista.

Tener una Family Office requiere tener el apoyo de especialistas financieros y fiscales cualificados que en algunos casos pueden permitir que algún miembro de la familia pero en general, las actividades de los familiares se reducen notablemente. Aunque es evidente que se mantiene una actividad de gobierno corporativo y de gobierno familiar a través del consejo de administración y del consejo de familia, la realidad es que el papel de los familiares pasa a ser menos desafiante de lo que suponía la gestión de la empresa. Sin embargo, hay familias que tras haber vendido sus empresas apuestan por seguir fomentando el espíritu emprendedor y promoviendo nuevas aventuras empresariales.

¿Cómo lo consiguen? Los líderes dan mucha importancia a la preparación de sus sucesores y al trabajo en equipo. Su perfil personal lo favorece. Tienen una gran ambición profesional no por ganar dinero o conseguir prestigio sino por desarrollar un proyecto estimulante, construir una empresa que tenga una impronta relevante. Para ello combinan la audacia para realizar su misión; la resistencia y perseverancia, que surgen de la combinación entre su energía intrínseca, objetivos claros, carácter resuelto y las experiencias previas de éxito; y, en tercer lugar, su capacidad de inspirar a otros. Esto lo alcanzan ilusionando a su equipo, promoviendo metas audaces y creando la conciencia de que es posible alcanzar cualquier meta. Y siguen una serie de hábitos muy efectivos: tienen la capacidad para pensar de forma disciplinada con un análisis continuo de la situación real que viven, por dura que sea. Están muy decididos a hacer lo que haga falta para lograr los mejores resultados a largo plazo, realizan una frecuente autocrítica consigo mismos y con la organización y asumen su responsabilidad, sin culpar a otros, a la mala suerte o a factores externos de sus problemas.

Factores que promueven el espíritu emprendedor:

En primer lugar hay el ejemplo del padre y/o abuelo como emprendedor con las cinco virtudes “ELISA” señaladas por Miguel Gallo: excelencia, laboriosidad, iniciativa, sencillez y austeridad.
En segundo lugar, unos padres que han fomentado el ahorro, el desafío y el reto en sus hijos, su imaginación y creatividad, su capacidad de innovación, una escucha antes, el respeto a los demás.
En tercer lugar, favoreciendo la individuación de la siguiente generación asumiendo el derecho a la expresión del desacuerdo, favoreciendo un cierto distanciamiento físico (en vacaciones asistir a campamentos de verano o cursos de inglés, trabajando en vacaciones o haciendo prácticas en otras empresas).
En cuarto lugar, animándoles a realizar actividades emprendedoras
 

Autor: Joan M. Amat Salas, SMC, Consultores en Management

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