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Una organización construida para el éxito en un negocio es difícil que sea exitoso en uno muy diferente. A menos que genere un grupo aparte con un ADN completamente distinto

Recientemente tuvimos la oportunidad de trabajar con el director de estrategia de una organización que contaba con una agenda de innovación ambiciosa. Él se sentía desmotivado cada vez que preparaba una junta para arrancar un Nuevo ciclo de planeación. Los esfuerzos de innovación de la compañía de los últimos dos años no habían rendido resultados y no era muy claro el motivo. Muchos se desligaban de la responsabilidad y las conversaciones sobre el fallo de la organización resultaban incómodas.

Se volvió evidente, tras algunas charlas, que esta organización, como muchas otras no estaba reconociendo que muchas innovaciones fallan, no por falta de eficiencia de los individuos, sino porque la organización fue diseñada para una actividad distinta.

Hay reglas fundamentales que determinan el comportamiento de las organizaciones – políticas y prácticas que tienen un tremendo impacto en las motivaciones, capacidades y comportamiento. Estas reglas son tan poderosas, y tan comúnmente dadas por sentadas, que es adecuado referirse a ellas como “ADN organizacional”.

Elementos cruciales del ADN incluyen las prácticas de reclutamiento y promoción de empleados, estilos de liderazgo y procesos de planeación, medidas de desempeño, estándares de reportes, estructuras de poder internas y externas, los métodos de relaciones entre personas, el modo de recompensar a los individuos y los valores centrales.

Todas las compañías tienen un ADN, aún las pequeñas. En cuanto una compañía crece lo suficiente como para que el fundador no sea el encargado de todas las decisiones, el fundador no tiene más opción que crear ADN. Para ser exitosas, la compañías deben crear un ADN que encaje en su modelo de negocio.

El ADN biológico y el organizacional tienen muchas semejanzas. Ambos son difíciles de observar directamente y tienen una influencia poderosa sobre el comportamiento. Pero jau diferencias sustanciales, también. El ADN biológico es heredado y es inmutable, por su parte el ADN organizacional se crea a temprana edad y puede ser cambiado con esfuerzo.

Algunos esfuerzos de innovación fallan porque las debilidades de la compañía son simplemente la contraparte de sus fortalezas. Una organización que esta cimentada para el éxito en una línea de negocio, es difícil que sea exitosa en otra línea muy diferente. A menos que genere una subdivisión con un ADN enteramente distinto.

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Una vez que los líderes han elegido una serie de ideas innovadoras en las cuales invertir, debe haber dos líneas separadas para convertir esas ideas en realidad. La primera hecha para la implementación dentro de la organización existente y una segunda serie de innovaciones que solo tenga cabida en una nueva subdivisión distinta que sea cuidadosamente construida de cero.

No hay una ciencia exacta para elegir qué idea sigue qué curso. Creando una analogía, si está intentado hacer que un nadador sea más rápido, deje el proyecto en la organización existente. Si por otro lado quiere crear un atleta de otra disciplina, debe llevarse fuera de la organización existente. No es tan fácil convertir a un nadador en beisbolista.

¿Qué define, entonces, a un “atleta de otra disciplina”? ¿Qué constituye la innovación estratégica? Hay algunas preguntas fundamentales que definen lo que es un negocio: ¿Quiénes son sus clientes? ¿Qué valor les ofrece? ¿A través de que proceso entrega ese valor? ¿Qué áreas de conocimiento son necesarias para entregar ese valor? Y finalmente, ¿qué tanta incertidumbre existe en el negocio?

Conteste esas preguntas para su negocio central. Ahora contéstelas para su idea innovadora. Si sus respuestas fueron radicalmente distintas en por lo menos dos de las preguntas, usted está construyendo un tipo distinto de atleta. Es innovación estratégica.

No se preocupe de la innovación estratégica si usted cree que no necesita de una subdivision organizacional. No vale la pena el tiempo y dinero invertido. Si no lo hace, fracasará.

Y principalmente no caer en la trampa de asumir que la nueva unidad puede ahorrar costos utilizando el mismo departamento de Recursos Humanos, Tecnologías de Información y de planeación que la empresa matriz. Estos últimos son dueños de un ADN y propietarios de prácticas y políticas que tienen el más grande poder para determinar el comportamiento de la organización. La nueva unidad debe ser libre para formar su propio esquema.

La innovación estratégica es difícil pero en ocasiones es crucial. Algunas veces es la mejor manera de mantener a las mejores personas. Otras veces es el último recurso para el crecimiento. Y otras más es la única defensa contra un nuevo competidor que está redefiniendo las reglas del juego en su industria. 

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VIJAY GOVINDARAJAN (www.vg-tuck.com)  es reconocido como uno de los mayors expertos en innovación y estrategia a nivel mundial. Es professor de la is widely regarded as one of the world’s leading
experts on strategy and innovation.  Además de la vida académica, trabaja con CEOs y equipos de alta gerencia en compañías Fortune 1000. Es co autor del best seller Rules For Strategic Innovators: From Idea To Execution, que fue nombrado en el Top Ten de recomendaciones del Wall Street Journal.

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